Workforce Agility: Strategi Membangun Tenaga Kerja yang Adaptif

Cara pekerjaan dilakukan hari ini berubah lebih cepat daripada cara organisasi merancang struktur kerjanya. Skill yang dibutuhkan bergerak mengikuti teknologi, model bisnis, dan ekspektasi pelanggan yang terus bergeser.

Di sisi lain, struktur pekerjaan tradisional—job title, job description, hierarki fungsi—semakin kesulitan menggambarkan bagaimana pekerjaan itu sebenarnya dijalankan. Banyak orang mengerjakan hal yang sudah tidak lagi sepenuhnya tercermin dalam deskripsi jabatannya.

Kondisi ini mendorong dua kebutuhan yang tampak bertolak belakang. Organisasi butuh cara yang lebih agile dalam mengorganisasi pekerjaan, sementara tenaga kerja tetap butuh rasa stabil di tengah perubahan tersebut.

Workforce agility bukan tentang membuat seluruh tenaga kerja menjadi “lebih fleksibel” dalam arti longgar. Yang perlu dibangun adalah kapabilitas organisasi untuk mengubah konfigurasi pekerjaan dan talent begitu prioritas bisnis berubah.

Artikel ini membahas apa itu workforce agility, kenapa isu ini semakin mendesak, seperti apa ciri workforce yang benar-benar agile, serta bagaimana membangunnya tanpa mengorbankan stabilitas karyawan.

Apa Itu Workforce Agility?

Secara sederhana, workforce agility adalah kemampuan organisasi untuk menyesuaikan komposisi, skill, deployment, dan cara kerja tenaga kerjanya secara cepat ketika kebutuhan bisnis berubah.

Definisi tersebut menempatkan workforce agility pada level organisasi. Fokusnya bukan hanya pada kemampuan seseorang untuk beradaptasi, tetapi pada kemampuan perusahaan untuk mengonfigurasi workforce agar capability yang dibutuhkan dapat tersedia ketika bisnis membutuhkannya.

Gloat menggambarkan agile workforce sebagai workforce yang mampu dengan cepat mengubah priorities, menyesuaikan operational procedures, membaca perubahan kebutuhan pasar, dan melakukan talent redeployment dalam skala besar.

Dengan demikian, agility berkaitan erat dengan bagaimana talent dialokasikan terhadap kebutuhan yang terus bergerak.

Dalam praktiknya, terdapat tiga level yang sering tercampur ketika membahas workforce agility:

• Employee agility: kemampuan individu untuk belajar, beradaptasi, dan berpindah ke kebutuhan baru.
• Workforce agility: kemampuan organisasi untuk mengalokasikan dan mengonfigurasi talent sesuai kebutuhan.
• Organizational agility: kemampuan organisasi secara keseluruhan untuk merespons perubahan pasar, strategi, dan operating environment.

Ketiganya saling berhubungan, tetapi memiliki fokus yang berbeda. Employee agility menyediakan kemampuan adaptasi pada level individu, sedangkan organizational agility mencakup kemampuan perusahaan dalam merespons perubahan secara menyeluruh.

Artikel ini berfokus pada level kedua, yaitu workforce agility. Alasannya, perubahan pada level organisasi pada akhirnya membutuhkan mekanisme untuk memindahkan, mengembangkan, menambah, atau mengubah capability workforce yang menjalankan strategi tersebut.

Sebaliknya, merombak struktur organisasi tanpa membekali karyawan dengan kemampuan beradaptasi juga hanya akan memindahkan masalah, bukan menyelesaikannya. Ketiga level ini perlu bergerak bersamaan, meski fokus utama tetap pada bagaimana organisasi mengalokasikan dan mengonfigurasi talent-nya.

Baca Juga: Business Agility: Kemampuan Strategis Hadapi Disrupsi & Ketidakpastian

Mengapa Workforce Agility Semakin Penting?

Kebutuhan akan workforce agility sering direduksi menjadi alasan generik seperti “perubahan teknologi” atau “persaingan global”. Padahal ada tiga tekanan yang jauh lebih konkret dan lebih dekat dengan pekerjaan sehari-hari.

Di luar tiga tekanan tersebut, data global juga menunjukkan bahwa cara kerja yang lebih fleksibel bukan lagi wacana, melainkan sudah berjalan di banyak organisasi.

Skill Berubah Lebih Cepat daripada Workforce Planning

Hampir seperempat employer dalam survei Indeed juga menyebut akses terhadap skill spesialis sebagai salah satu alasan utama mereka menggunakan agile workers. Masalah sesungguhnya adalah organisasi tidak selalu memiliki kapabilitas yang tepat pada saat yang tepat.

Ketika siklus workforce planning tahunan masih dijalankan dengan asumsi kebutuhan skill yang statis, gap ini hanya akan terlihat setelah dampaknya sudah terasa di operasional.

Padahal, kebutuhan skill di banyak fungsi bisa berubah jauh sebelum siklus planning berikutnya dimulai.

Job Structure Semakin Tidak Menggambarkan Bagaimana Pekerjaan Dilakukan

Insight ini membawa satu kesimpulan penting: job title tidak selalu lagi menjadi unit terbaik untuk memahami kapabilitas workforce. Kalau organisasi masih membaca kemampuan timnya hanya lewat nama jabatan, gambaran yang didapat kemungkinan sudah usang.

Implikasinya cukup luas, mulai dari proses succession planning, penentuan kompensasi, sampai keputusan siapa yang layak dipromosikan. Semua keputusan itu bisa keliru kalau basis datanya masih job title, bukan skill dan task aktual yang dijalankan seseorang.

Organisasi Harus Bergerak Cepat tanpa Membuat Workforce Kehilangan Stability

Workforce agility juga menciptakan dilema. Organisasi membutuhkan kemampuan untuk bergerak cepat, tetapi karyawan membutuhkan kejelasan agar dapat menjalankan perubahan tersebut dengan baik.

Kesenjangan tersebut menunjukkan bahwa agility dan stability tidak seharusnya diperlakukan sebagai dua pilihan yang saling bertentangan. Organisasi membutuhkan keduanya agar dapat beradaptasi tanpa kehilangan internal coherence.

Deloitte menyebut bahwa traditional anchors seperti static job descriptions, defined teams, dan linear career pathways semakin mengalami tekanan.

Ketika anchor tersebut berubah, organisasi perlu membangun sumber stability baru melalui work design, organizational structure, pemahaman terhadap individual workers, dan stronger networks.

Permintaan terhadap Cara Kerja yang Lebih Fleksibel Terus Meningkat

Tren serupa terlihat dari sisi employer. 

Alasan di balik pergeseran ini cukup konsisten di kedua sisi. Employer paling sering menyebut fleksibilitas dan team autonomy (25%) serta alokasi resource yang lebih efisien (24%) sebagai motivasi utama menggunakan agile talent.

Job seeker punya alasan yang sejalan meski dengan penekanan berbeda: kontrol lebih besar atas waktu dan cara kerja (29%), serta work-life balance yang lebih baik (26%).

Titik temu inilah yang membuat workforce agility berpotensi menjadi win-win, bukan sekadar kepentingan sepihak organisasi.

Sektor yang paling banyak melaporkan workforce agility sebagai prioritas “sangat” atau “cukup” penting antara lain construction and mining, information technology, hospitality and food service, financial services and banking, serta transportation.

Sektor-sektor ini umumnya menghadapi fluktuasi demand atau kebutuhan skill yang cepat berubah, sehingga wajar bila mereka bergerak lebih dulu.

Namun bukan berarti sektor lain bisa menunda. Justru sektor yang belum merasakan urgensi ini perlu lebih waspada, karena keterlambatan membangun kapabilitas workforce agility akan terasa jauh lebih menyakitkan ketika perubahan bisnis akhirnya datang tanpa persiapan.

Seperti Apa Workforce yang Agile?

Alih-alih menjejer kata sifat seperti “adaptif”, “fleksibel”, atau “kolaboratif”, akan lebih berguna untuk melihat workforce agility sebagai kombinasi lima kapabilitas konkret. 

Kelima kapabilitas ini merupakan sintesis editorial dari temuan Gloat, Indeed, dan Deloitte.

1. Work Visibility

Organisasi perlu memiliki pemahaman mengenai pekerjaan yang benar-benar harus dilakukan, bukan hanya daftar posisi yang tersedia dalam organizational structure.

Work visibility mencakup pemahaman mengenai:

• pekerjaan apa yang benar-benar harus dilakukan;
• tasks yang membentuk pekerjaan;
• skills yang dibutuhkan;
• pekerjaan atau tasks yang mengalami perubahan;
• pekerjaan yang dapat diotomasi atau di-augment dengan AI.

Indeed secara eksplisit merekomendasikan pendekatan “audit tasks, not roles” dalam strategic workforce planning. 

Organisasi perlu menganalisis tasks yang harus dilakukan, skills yang dibutuhkan, serta bagian pekerjaan yang dapat dilakukan oleh AI atau agile talent.

Pendekatan ini mengubah cara organisasi melihat workforce planning. Alih-alih langsung mengganti satu posisi ketika seseorang keluar, perusahaan dapat terlebih dahulu mengevaluasi apakah pekerjaan tersebut masih sama, apakah tasks-nya berubah, dan apakah seluruh tasks tersebut memang perlu dilakukan oleh satu role.

Work visibility juga membantu organisasi melihat peluang job redesign. Sebagian tasks mungkin dapat diotomasi, sebagian membutuhkan skills baru, sementara sebagian lainnya mungkin lebih efektif dilakukan oleh temporary talent atau specialist tertentu.

2. Skills Visibility

Selain memahami pekerjaan, organisasi juga perlu tahu skill apa yang tersedia, skill mana yang kritikal, di mana letak gap-nya, serta skill baru apa yang mulai muncul.

Tanpa skills visibility, organisasi akan kesulitan menentukan apakah kebutuhan baru dapat dipenuhi oleh workforce internal atau harus dipenuhi melalui external hiring.

Gloat menemukan job architecture dan job description di banyak organisasi ternyata sudah outdated. Akibatnya, organisasi kesulitan memahami kapabilitas workforce mereka sendiri secara akurat.

Ketika skills visibility rendah, keputusan penempatan karyawan lebih banyak mengandalkan ingatan manager atau relasi personal. Cara ini bisa berjalan di tim kecil, tetapi cepat kehilangan akurasi begitu organisasi bertambah besar.

3. Talent Mobility

Talent tidak hanya bergerak lewat promosi. Mobilitas bisa berbentuk project assignment, gig internal, job rotation, cross-functional assignment, mentoring, internal hiring, hingga temporary deployment.

Gloat menempatkan talent marketplace sebagai salah satu game-changer karena mampu mempertemukan employee dengan project, gig, mentorship, dan role berdasarkan skill serta aspirasi masing-masing.

Perspektif ini mengubah fungsi internal mobility. Internal mobility bukan hanya mekanisme career development, tetapi juga cara organisasi memindahkan capability ke area yang paling membutuhkan.

Ketika sebuah business unit membutuhkan skill tertentu, organisasi dapat terlebih dahulu melihat apakah capability tersebut sudah tersedia di tempat lain. Dengan demikian, perusahaan tidak selalu harus memulai dari external recruitment.

Temuan tersebut menunjukkan adanya opportunity gap antara kebutuhan organisasi dan akses karyawan terhadap peluang internal.

Baca Juga: Kunci Keberhasilan Rekrutmen Internal dalam Membangun SDM

4. Flexible Capacity

Organisasi yang agile memiliki lebih dari satu cara memperoleh kapabilitas: internal workforce, cross-functional talent, contractor, temporary talent, fractional expertise, hingga AI-augmented work.

Indeed mendefinisikan agile roles secara luas, mencakup gig atau contract, posisi interim atau fractional, career switching, posisi AI-augmented, dan job rotation. Semua ini menjadi pilihan, bukan satu-satunya jalan.

Namun, flexible capacity tidak berarti perusahaan harus mengganti permanent employees dengan pekerja kontrak. Tujuannya adalah memiliki pilihan yang lebih luas ketika menentukan bagaimana sebuah kebutuhan pekerjaan dapat dipenuhi.

Misalnya, kebutuhan capability yang sangat strategis dan berkelanjutan mungkin lebih tepat dibangun melalui internal development atau permanent hiring. 

Sebaliknya, kebutuhan specialist yang sangat spesifik dan hanya diperlukan untuk periode tertentu dapat dipenuhi melalui external atau fractional expertise.

Dengan pendekatan tersebut, workforce capacity menjadi lebih dekat dengan business demand. Organisasi dapat menentukan bentuk workforce berdasarkan karakteristik pekerjaan, bukan menggunakan satu model tenaga kerja untuk seluruh kebutuhan.

5. Stability & Enablement

Agility perlu ditopang oleh stability. Tanpa stability, perubahan workforce dapat menciptakan uncertainty yang justru menghambat kemampuan karyawan untuk beradaptasi.

Stability & enablement mencakup:

• clear priorities;
• role clarity;
• manager capability;
• inclusion;
• recognition;
• career visibility;
• employee wellbeing;
• governance.

Deloitte menyebut perlunya new anchors berupa reimagined organization structures, intentional work design, pemahaman yang lebih baik terhadap individual workers, dan stronger networks. 

Anchor tersebut membantu memberikan sense of identity, direction, serta grounding ketika cara kerja berubah.

Indeed juga menunjukkan bahwa stability menjadi perhatian penting bagi agile workers. Kekhawatiran utama job seekers terhadap agile work mencakup unpredictable income, lack of opportunities, serta irregular atau delayed payments.

Karena itu, organisasi perlu memikirkan bagaimana flexible workforce tetap mendapatkan dukungan yang memadai. 

Inclusion, recognition, akses terhadap informasi, dan kesempatan untuk berkontribusi menjadi bagian dari workforce design, bukan sekadar tambahan program employee experience.

Mengapa Workforce Agility Sering Sulit Diterapkan?

Memiliki aspirasi untuk menjadi agile tidak otomatis membuat organisasi mampu mengubah workforce dengan cepat. 

Hambatan sering muncul dari struktur, data, sistem, dan capability yang sudah digunakan organisasi selama bertahun-tahun.

Gloat menunjukkan bahwa sejumlah tantangan workforce agility bersumber dari masalah yang sangat fundamental. Ketika organisasi tidak memiliki gambaran yang akurat mengenai pekerjaan, skills, dan workforce capability, keputusan mengenai talent allocation juga menjadi lebih sulit.

Job Architecture Sudah Outdated

Job architecture menjadi salah satu fondasi penting untuk memahami struktur pekerjaan. Namun ketika architecture tersebut tidak lagi mencerminkan pekerjaan yang sebenarnya dilakukan, organisasi dapat kehilangan visibility terhadap kebutuhan capability.

Masalah ini bukan hanya persoalan administrasi. Job architecture yang outdated dapat membuat organisasi kesulitan menentukan competencies yang perlu direkrut, dikembangkan, atau dialokasikan untuk kebutuhan yang berubah.

Ketika pekerjaan berkembang tetapi job architecture tidak ikut berubah, workforce planning berisiko menggunakan gambaran lama untuk menjawab kebutuhan baru.

Talent Shortage Membatasi Agility

Workforce agility tetap membutuhkan access terhadap capability. Ketika organisasi mengalami talent shortage, kemampuan untuk merespons perubahan dapat menjadi lebih terbatas.

Kondisi ini menunjukkan bahwa masalah workforce agility tidak selalu dapat diselesaikan hanya dengan mengubah struktur internal.

Namun, talent shortage juga tidak selalu berarti organisasi harus langsung memperbanyak external hiring. Jika perusahaan memiliki visibility terhadap skills internal, sebagian kebutuhan dapat dipenuhi melalui upskilling, reskilling, internal mobility, atau temporary deployment.

Dengan demikian, workforce agility dapat membantu organisasi melihat talent shortage secara lebih luas. 

Fokusnya bergeser dari “di mana mendapatkan orang baru?” menjadi “di mana capability yang dibutuhkan sudah tersedia, dan bagaimana capability tersebut dapat digunakan?”

Workforce Insights Tidak Actionable

Data workforce semakin banyak tersedia, tetapi memiliki data tidak selalu berarti organisasi dapat mengambil keputusan yang lebih baik.

Masalahnya bukan sekadar ketersediaan data, tetapi kemampuan mengubah data menjadi insight yang dapat digunakan untuk keputusan workforce.

Organisasi dapat memiliki data mengenai headcount, tenure, performance, skills, atau turnover, tetapi tetap kesulitan menjawab pertanyaan yang lebih strategis. Misalnya, capability apa yang akan menjadi critical dalam dua tahun ke depan, atau di mana terdapat internal talent yang dapat digunakan untuk kebutuhan baru.

Karena itu, workforce intelligence perlu diarahkan pada decision-making. Data seharusnya membantu organisasi mengidentifikasi skill trends, knowledge gaps, dan perubahan kebutuhan pekerjaan, bukan hanya menjadi laporan administratif.

Internal Mobility Terhambat oleh Sistem

Internal mobility membutuhkan mekanisme yang membuat peluang, talent, dan kebutuhan bisnis dapat saling terhubung. Ketika sistem yang digunakan organisasi terfragmentasi, proses tersebut menjadi lebih sulit.

Fragmentasi sistem dapat membuat data talent tersebar dan peluang internal tidak terlihat oleh karyawan. Akibatnya, organisasi mungkin memiliki capability yang dibutuhkan tetapi tetap memilih external hiring karena tidak dapat menemukan atau memobilisasi talent internal dengan cepat.

Solusinya bukan sekadar menambah aplikasi baru. Organisasi perlu memastikan data workforce, skills, performance, development, dan career opportunities dapat digunakan secara lebih terhubung untuk mendukung keputusan talent.

Workforce Agility Framework: Cara Menilai Kesiapan Organisasi

Setelah memahami capability yang membentuk workforce agility, organisasi dapat menggunakan assessment sederhana untuk melihat posisi saat ini.

Matrix ini merupakan alat diagnostik editorial yang disusun berdasarkan lima capability workforce agility di atas dan disintesis dari temuan Indeed, Gloat, dan Deloitte.

Cara Membaca Matrix

• Low agility menunjukkan organisasi masih banyak bergantung pada struktur workforce tradisional. Pekerjaan dilihat terutama melalui jabatan dan headcount, talent relatif terikat pada fungsi, dan perubahan dapat menciptakan ketidakpastian bagi karyawan.
• Developing menunjukkan organisasi mulai membangun fondasi workforce agility. Contohnya adalah competency mapping, internal mobility, dan penggunaan flexible talent, tetapi penerapannya masih terbatas atau belum terintegrasi.
• High agility menunjukkan organisasi mampu memahami pekerjaan dan capability secara lebih granular. Talent dapat dialokasikan berdasarkan kebutuhan bisnis, workforce capacity dapat disesuaikan, dan perubahan tetap disertai stability serta enablement bagi karyawan.

Matrix ini sebaiknya tidak digunakan untuk memberi label bahwa satu organisasi “agile” atau “tidak agile”. Tujuan utamanya adalah menemukan area capability yang paling membutuhkan perhatian.

Misalnya, organisasi dapat memiliki skills visibility yang cukup baik tetapi masih memiliki talent mobility yang rendah. 

Dalam kondisi tersebut, prioritasnya bukan membuat skills database baru, melainkan membangun mekanisme agar skills yang sudah terlihat dapat benar-benar dipindahkan ke kebutuhan bisnis.

Cara Membangun Organisasi dengan Workforce yang Agile

Workforce agility tidak perlu dimulai dengan perubahan besar pada seluruh struktur organisasi. Pendekatan yang lebih efektif adalah menghubungkan business priorities dengan pekerjaan, skills, talent allocation, dan workforce capacity.

Berikut enam langkah yang bisa dijalankan secara bertahap.

1. Mulai dari Business Priorities, Bukan dari Struktur HR

Langkah pertama adalah memahami perubahan bisnis yang membutuhkan workforce response. Beberapa contoh dapat berupa ekspansi, digital transformation, AI adoption, perubahan customer demand, new business model, seasonal demand, atau skills shortage.

Business priorities tersebut kemudian perlu diterjemahkan menjadi capability yang harus tersedia. Misalnya, ekspansi ke pasar baru mungkin membutuhkan market knowledge, language capability, sales capability, atau regulatory expertise.

Dengan cara ini, workforce strategy tidak berdiri sendiri. Workforce planning menjadi bagian dari cara organisasi menerjemahkan business strategy menjadi capability yang dapat dieksekusi.

Output tahap ini adalah daftar capability yang perlu tersedia dalam periode tertentu. Daftar tersebut kemudian menjadi dasar untuk menentukan apakah capability akan dibangun, dibeli, dipindahkan, atau dibantu oleh technology.

2. Audit Work, Tasks, dan Skills

Setelah business priorities ditentukan, organisasi perlu melihat pekerjaan yang dibutuhkan untuk mengeksekusinya.

Indeed merekomendasikan pendekatan “audit tasks, not roles”. Daripada hanya bertanya berapa banyak orang yang dibutuhkan, organisasi perlu memetakan apa yang harus dikerjakan, skills apa yang diperlukan, dan bagian mana dari pekerjaan yang dapat dilakukan oleh AI atau agile talent.

Tasks tersebut kemudian dapat diklasifikasikan menjadi beberapa kategori:

• tasks yang relatif tetap;
• tasks yang kemungkinan berubah;
• tasks yang dapat diotomasi;
• tasks yang membutuhkan new skills;
• tasks yang membutuhkan temporary atau external capacity.

Pendekatan ini membantu organisasi menghindari asumsi bahwa satu job title harus selalu merepresentasikan satu kumpulan pekerjaan yang tetap.

Job redesign juga menjadi lebih mudah karena organisasi dapat melihat bagian pekerjaan yang perlu dipertahankan, dikembangkan, diotomasi, atau dialihkan. Deloitte menunjukkan bahwa redesign work berdasarkan tasks dapat membantu organisasi menggunakan berbagai tipe worker dengan lebih fleksibel.

Baca Juga: Skill Gap Analysis: Panduan Memetakan Kesenjangan Capability

3. Bangun Workforce Intelligence

Data yang dibutuhkan mencakup skill karyawan, pengalaman, aspirasi, current role, availability, career interest, skill kritikal, sampai skill gap. 

Gloat menekankan workforce intelligence sebagai cara memperoleh insight dinamis mengenai tren skill, knowledge gap, dan job architecture.

Yang perlu digarisbawahi, jangan berhenti di membangun database skill saja. Pastikan data tersebut benar-benar bisa dipakai untuk decision-making, bukan sekadar arsip yang jarang dibuka.

Workforce intelligence yang baik seharusnya bisa menjawab pertanyaan konkret dalam hitungan menit, bukan minggu. Misalnya, siapa saja yang punya kombinasi skill tertentu untuk mengisi kebutuhan project mendadak di unit bisnis lain.

4. Bangun Internal Mobility sebagai Mekanisme Redeployment

Internal mobility sebaiknya tidak diposisikan hanya sebagai employee benefit semata. Posisikan sebagai mekanisme kapasitas workforce yang sesungguhnya.

Ketika business membutuhkan capability tertentu, organisasi dapat terlebih dahulu melihat internal talent yang memiliki capability tersebut. Karyawan kemudian dapat diberi kesempatan mengambil project atau assignment yang relevan, sekaligus membangun skills baru.

Model ini menciptakan hubungan yang lebih langsung antara career development dan business demand. Karyawan memperoleh kesempatan untuk berkembang, sementara organisasi mendapatkan alternatif untuk memenuhi kebutuhan capability tanpa selalu melakukan external hiring.

5. Gunakan Flexible Talent secara Strategis

Flexible talent dapat menjadi salah satu instrumen workforce agility ketika organisasi membutuhkan capability tertentu dengan cepat atau untuk periode tertentu.

Bahas kapan sebaiknya organisasi mempertimbangkan permanent hiring, internal mobility, contractor, temporary worker, fractional expertise, atau AI augmentation untuk setiap kebutuhan kapasitas.

Yang perlu dihindari adalah menyamakan agile workforce dengan “lebih banyak pekerja kontrak”. Flexible talent hanyalah salah satu instrumen dalam workforce agility, bukan definisi dari workforce agility itu sendiri.

Indeed juga mencatat bahwa kekhawatiran job seeker terhadap flexible work umumnya berkisar pada penghasilan tahunan yang tidak pasti, minimnya kesempatan, serta pembayaran yang tidak teratur. 

Menawarkan kepastian dasar seperti jadwal pembayaran yang konsisten dapat membuat flexible talent lebih mudah menerima dan bertahan dalam skema kerja tersebut.

6. Ciptakan Stability Layer

Setiap perubahan workforce perlu memiliki stability layer. Karyawan perlu mengetahui apa yang berubah, apa yang tetap, bagaimana ekspektasi mereka, dan bagaimana mereka dapat berkembang setelah perubahan tersebut.

Beberapa pertanyaan yang perlu dijawab organisasi antara lain:

• Apa yang tetap stabil?
• Apa yang berubah?
• Bagaimana employee memahami ekspektasinya?
• Bagaimana career path tetap terlihat?
• Bagaimana manager membantu transisi?
• Bagaimana performance tetap diukur?
• Bagaimana wellbeing dijaga?

Deloitte menunjukkan bahwa new anchors dapat berasal dari purpose, strategic priorities, expected outcomes, skills, pemahaman terhadap individu, dan stronger networks. 

Anchor tersebut membantu organisasi mempertahankan stability ketika traditional job structures semakin berubah.

Contoh Workforce Agility dalam Praktik

Workforce agility dapat diterapkan melalui berbagai pendekatan, tergantung pada kebutuhan bisnis dan kondisi workforce. 

Dua contoh berikut menunjukkan bagaimana agility dapat dibangun melalui internal mobility dan redesign work sekaligus mempertahankan stability.

Study Case 1 — Mastercard

Mastercard menjadi contoh penggunaan workforce agility untuk memperkuat internal mobility. Melalui workforce agility platform, perusahaan membuka opportunities bagi employees untuk berpindah ke berbagai kebutuhan dan membangun skills baru.

Menurut Gloat, inisiatif tersebut telah membuka lebih dari 100.000 jam productivity dan menghasilkan penghematan sekitar US$21 juta. Sebanyak 93% executive team juga telah terdaftar di talent marketplace yang digunakan Mastercard.

Yang menarik dari pendekatan tersebut adalah internal mobility tidak hanya diperlakukan sebagai mekanisme career development. Talent marketplace digunakan untuk menghubungkan capability dengan kebutuhan bisnis yang aktual.

Pelajaran pentingnya adalah internal talent dapat menjadi sumber workforce capacity ketika organisasi memiliki visibility terhadap skills dan mekanisme untuk memobilisasinya.

Study Case 2 — IHG

IHG menunjukkan sisi lain dari workforce agility, yaitu bagaimana flexibility dapat berjalan bersama stability. 

Deloitte mencatat bahwa IHG Hotels & Resorts di China menggunakan berbagai tipe dan sumber workers, termasuk workforce crowdsourcing, untuk meningkatkan speed dan mengakses talent pools yang sebelumnya lebih sulit dijangkau.

Namun, strategi tersebut tidak berhenti pada penggunaan flexible workers. IHG juga membangun foundational stability melalui manager support dan training, redesign work menjadi task-based, serta melibatkan frontline managers dalam proses redesign.

Pendekatan tersebut menunjukkan bahwa workforce agility tidak hanya membutuhkan perubahan pada komposisi workforce. Organisasi juga perlu mengubah cara pekerjaan didesain dan bagaimana managers mengelola workforce yang lebih beragam.

Dalam konteks ini, stability bukan berarti mempertahankan job structure lama. Stability dapat dibangun melalui kejelasan work, support dari managers, dan pemahaman yang lebih baik mengenai bagaimana setiap worker berkontribusi terhadap outcomes yang ingin dicapai organisasi.

Peran AI dalam Workforce Agility

AI dalam konteks workforce agility sebaiknya tidak dibahas sebagai isu teknologi semata. Yang jauh lebih relevan adalah bagaimana AI membantu decision intelligence di seputar workforce.

AI dapat digunakan untuk memetakan skill, mencocokkan talent dengan pekerjaan yang tersedia, melakukan predictive workforce planning, mengidentifikasi skill gap, mengotomasi task, memberikan real-time workforce insight, hingga membantu proses talent mobility.

Indeed menunjukkan use case AI seperti matching worker dengan skill, dukungan performance dan produktivitas, predictive analytics untuk workforce planning, sourcing external talent, serta real-time workforce insight.

Deloitte juga menyebut AI dapat digunakan untuk merancang ulang pekerjaan, membantu worker mengambil keputusan, serta menghubungkan tim-tim yang sebelumnya terpisah dalam silo masing-masing.

Namun, tingkat adopsi AI untuk workforce agility ternyata jauh berbeda antarnegara, dan perbedaan ini berkorelasi dengan seberapa efektif agile workforce mereka. 

Riset Indeed membandingkan India sebagai adopter AI tercepat dengan Inggris sebagai adopter paling lambat untuk urusan ini.

Employer di India juga menilai agile workforce mereka jauh lebih efektif dibanding traditional workforce pada hampir semua indikator, dibanding rata-rata global.

Sebaliknya, employer maupun job seeker di Inggris jauh lebih banyak yang mengaku belum menggunakan AI sama sekali untuk workforce agility dibanding negara lain yang disurvei. Pola ini menjadi sinyal bahwa adopsi AI dan keberhasilan agile workforce cenderung berjalan beriringan, bukan dua isu yang terpisah.

Yang perlu jadi guardrail di sini: AI bukan tujuan dari workforce agility. AI adalah infrastruktur untuk meningkatkan visibility, decision-making, dan speed, bukan pengganti proses berpikir strategis di baliknya.

Bagaimana Mengukur Workforce Agility?

Workforce agility perlu diukur lebih dari sekadar engagement atau retention. 

Jika tujuan utamanya adalah meningkatkan kemampuan organisasi dalam merespons perubahan, measurement juga harus melihat seberapa cepat dan efektif workforce dapat dikonfigurasi ketika kebutuhan berubah.

1. Workforce Visibility

Metrik pada area ini dapat membantu melihat seberapa baik organisasi memahami capability workforce.

Beberapa indikator yang dapat digunakan:

• persentase workforce dengan skills profile yang up to date;
• persentase critical roles atau tasks yang memiliki skills mapping;
• visibility terhadap critical skills;
• jumlah atau proporsi skills gap yang telah teridentifikasi.

Tujuannya bukan memiliki sebanyak mungkin data. Tujuannya adalah memastikan organisasi memiliki informasi yang cukup untuk membuat workforce decisions.

2. Talent Mobility

Talent mobility mengukur seberapa mudah capability berpindah ke kebutuhan yang berbeda. Indikatornya dapat mencakup:

• internal fill rate;
• internal mobility rate;
• persentase roles atau projects yang diisi secara internal;
• cross-functional movement;
• time to redeploy talent.

Time to redeploy menjadi penting karena workforce agility berkaitan dengan kecepatan organisasi dalam merespons perubahan. Jika capability tersedia tetapi membutuhkan waktu terlalu lama untuk dipindahkan, organisasi tetap akan mengalami agility bottleneck.

3. Workforce Responsiveness

Area ini mengukur kemampuan organisasi memenuhi kebutuhan workforce ketika demand berubah.

Beberapa metrik yang dapat digunakan antara lain:

• time to fill critical capability;
• time to mobilize talent;
• time to respond terhadap workforce demand;
• workforce capacity utilization.

Metrik tersebut dapat membantu membedakan antara workforce yang sekadar besar dan workforce yang benar-benar responsive terhadap business demand.

4. Capability Development

Workforce agility juga bergantung pada kemampuan organisasi membangun capability baru. Indikator yang dapat digunakan meliputi:

• skills gained;
• reskilling rate;
• participation in cross-functional projects;
• critical skills coverage;
• perkembangan capability pada area yang menjadi strategic priority.

Capability development menjadi penting ketika skills gap tidak dapat ditutup melalui hiring secara cepat. Organisasi perlu mengetahui apakah workforce yang ada dapat dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan baru.

5. Business & People Outcomes

Pada akhirnya, workforce agility perlu terhubung dengan business outcomes dan people outcomes.

Beberapa indikator yang dapat digunakan adalah:

• productivity;
• time-to-market;
• cost efficiency;
• innovation output;
• retention;
• employee wellbeing.

Indeed menemukan bahwa employers secara global menilai agile atau nontraditional workforce efektif dalam beberapa area, termasuk speed of talent acquisition, cost efficiency, innovation output, employee satisfaction, dan scalability ketika menghadapi market shifts.

Pengukuran tersebut membantu organisasi melihat workforce agility bukan sebagai program HR yang berdiri sendiri. 

Agility seharusnya dapat terlihat pada kemampuan bisnis untuk merespons perubahan sekaligus pada kemampuan workforce untuk menjalankan perubahan tersebut secara berkelanjutan

Bangun Workforce yang Lebih Agile dengan Mekari Talenta

Workforce agility membutuhkan visibilitas terhadap skills, kemampuan mengelola talent, serta workforce planning yang dapat mengikuti perubahan kebutuhan bisnis. 

Mekari Talenta membantu perusahaan mengelola berbagai proses tersebut secara lebih terintegrasi dalam satu platform.

Mekari Talenta adalah software HCM terintegrasi yang dirancang untuk membantu perusahaan dengan 2.000 hingga 10.000+ tenaga kerja mengelola berbagai kebutuhan workforce secara end-to-end dalam satu platform.

Salah satu kapabilitasnya adalah Talent Development, yang membantu perusahaan mengelola talent berdasarkan kinerja, potensi, kompetensi, dan kebutuhan pengembangan. 

Kapabilitas ini dapat mendukung workforce yang lebih agile dengan memberikan visibilitas terhadap kemampuan workforce serta membantu perusahaan mengambil keputusan talent secara lebih terstruktur.

Dengan modul ini, perusahaan dapat:

• Mengidentifikasi dan mengembangkan kompetensi karyawan sesuai kebutuhan bisnis.
• Memantau kinerja dan potensi talent sebagai dasar pengambilan keputusan.
• Menyusun pengembangan talent secara lebih terarah.
• Mendukung perencanaan dan mobilitas talent sesuai kebutuhan organisasi.

Kapabilitas Talent Development dari Mekari Talenta juga dapat digunakan secara modular, sehingga perusahaan dapat mengadopsi modul yang dibutuhkan terlebih dahulu dan mengintegrasikannya dengan solusi yang sudah digunakan perusahaan.

Tertarik membangun workforce yang lebih agile? Hubungi tim Mekari Talenta untuk mengetahui solusi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan Anda.

Referensi:

1. Deloitte. (2025, March 24). Stagility: Creating stability for workers for organizations to move at speed. Deloitte Insights.
2. Indeed. (2025). Indeed Global Talent Report: How workforce agility drives business results.
3. Gloat Research Group. (2023). 12 workforce agility statistics: What workers want, what HR can deliver.