Panduan Menyelaraskan KPI Karyawan dengan KPI Perusahaan

Pada Kamis, 29 Oktober 2026, Mekari Talenta menggelar webinar online via Zoom bertajuk From KPI to Business Impact: Aligning Employee Performance with Company Goals bersama narasumber Samuel Pandu Amarta, Founder & Consultant F Project, konsultan yang telah membantu lebih dari 200 perusahaan dari lebih dari 30 industri menyusun KPI (Key Performance Indicator).

Sesi dibuka dengan polling sederhana: siapa yang perusahaannya sudah menerapkan KPI, artinya seluruh karyawan punya KPI dan ada evaluasinya? Dari sekitar 60 peserta yang menjawab, hanya sekitar 10 yang menyatakan sudah. Sisanya belum, atau masih bingung KPI itu sebenarnya mengukur apa.

Hasil polling itu menggeser arah sesi. Alih-alih langsung membahas teknik, Samuel kembali ke pertanyaan paling dasar: apa yang sebenarnya diukur KPI, dan mengapa KPI karyawan begitu sering tidak terhubung dengan target bisnis?

Mengapa KPI Karyawan Sering Tidak Selaras dengan KPI Perusahaan?

KPI karyawan sering tidak selaras dengan KPI perusahaan karena keduanya mengukur hal yang berbeda jenisnya dan disusun tanpa urutan yang jelas. 

KPI perusahaan biasanya berupa angka kinerja seperti omzet atau turnover rate, sementara KPI karyawan sering berisi penilaian sikap yang subjektif. Samuel menyebut dua akar masalah ini sebagai penyebab paling umum yang ia temui di lapangan.

Samuel memberi ilustrasi dari klinik gigi, salah satu industri peserta. KPI perusahaan klinik gigi wajar berisi omzet dan jumlah pasien. Namun, bila admin klinik hanya dinilai dari apakah ia berinisiatif dan mau belajar, penilaian di bawah tidak lagi terhubung dengan target di atas.

Apa Itu KPI Perusahaan, dan Apa yang Seharusnya Diukur KPI?

KPI perusahaan adalah ukuran keberhasilan perusahaan di akhir tahun, yang sekaligus menjadi KPI CEO atau pemilik bisnis. Dalam definisi yang dipakai Samuel dan timnya, KPI adalah indikator untuk mengukur kinerja. KPI tidak dipakai untuk mengukur sikap, dan tidak dipakai untuk mengukur kompetensi.

“

KPI itu ngukur kinerja, bukan ngukur sikap, bukan ngukur kompetensi.

Samuel Pandu Amarta

Founder & Consultant
F Project

Perbedaan ketiganya menentukan apakah penilaian kinerja karyawan bisa dipercaya:

Contoh penilaian kinerja karyawan yang keliru

Samuel menampilkan contoh formulir penilaian kinerja yang menurutnya salah kaprah. Formulir itu berisi aspek “self-management” seperti motivasi bekerja, integritas, fleksibilitas, toleransi terhadap tekanan, serta absensi dan manajemen waktu, masing-masing berbobot 20%. Bagian berikutnya menilai “hubungan dengan orang lain” seperti kemampuan komunikasi dan kerja sama.

Semua aspek itu penting, tetapi semuanya sikap dan kompetensi, sehingga skornya sangat bergantung pada persepsi atasan.

Menurut Samuel, subjektivitas inilah yang membuat karyawan merasa penilaian tidak adil. Ia bahkan pernah mendengar manajer yang terang-terangan menggilir nilai KPI timnya agar bonus diterima bergantian setiap tahun. 

Penilaian kinerja yang objektif, atau setidaknya minim subjektivitas, menjadi salah satu ciri manajemen kinerja yang sehat.

Mengapa kehadiran tidak perlu menjadi KPI

Tingkat absensi dan ketepatan waktu masuk kerja penting, tetapi Samuel menegaskan keduanya bukan KPI. Logika KPI adalah reward ketika target tercapai, sedangkan hadir tepat waktu adalah kewajiban. 

Karena itu, kehadiran lebih tepat diatur lewat peraturan perusahaan: pelanggaran diberi sanksi, kepatuhan tidak perlu diberi bonus.

Ia menganalogikan “bonus kehadiran” dengan orang tua yang memberi uang jajan tambahan karena anaknya sebulan tidak berkelahi. Tidak berkelahi memang seharusnya begitu, sehingga tidak tepat dijadikan dasar reward. 

Pengecualiannya, beberapa KPI memang tetap mengandung unsur subjektif, misalnya skor kepuasan pelanggan, karena yang mengisi adalah pelanggan itu sendiri.

Bagaimana Urutan Menyusun KPI dalam Perusahaan agar Selaras?

KPI dalam perusahaan perlu disusun bertahap dari atas ke bawah, bukan serentak. Samuel menyebut praktik umum berikut sebagai proses yang keliru: seluruh karyawan diminta mengumpulkan KPI paling lambat pertengahan Desember, padahal strategi perusahaan belum ada, KPI perusahaan belum ditetapkan, dan KPI para kepala divisi pun belum dibuat.

Urutan penyusunan KPI yang ia sarankan perlu mengikuti hierarki perusahaan. Prosesnya dimulai dari strategi perusahaan, kemudian diterjemahkan menjadi KPI perusahaan, KPI kepala divisi atau direksi, KPI kepala departemen, hingga KPI staf. 

Setiap tingkat KPI disusun dengan mengacu pada target di tingkat sebelumnya. Karena itu, penyusunannya perlu dilakukan secara bertahap, bukan secara paralel.

Konsekuensinya adalah soal waktu. Untuk KPI tahun berikutnya, Samuel mengingatkan bahwa penyusunan strategi hingga KPI seluruh staf idealnya sudah dimulai awal November tahun ini agar setiap orang memegang KPI dan target pada Januari awal tahun depan. 

Dalam praktiknya, perusahaan yang belum terbiasa bisa butuh waktu berminggu-minggu hingga berbulan-bulan karena karyawan belum memahami cara membuat KPI dan tidak ada arahan yang jelas.

Mengapa Cara Membuat KPI Harus Dimulai dari Strategi?

Cara membuat KPI yang selaras dimulai dari strategi perusahaan, karena tanpa strategi karyawan tidak tahu apa yang penting bagi bisnis. 

Samuel menjelaskan bahwa KPI pada dasarnya bersumber dari dua hal: strategi perusahaan yang diturunkan ke bawah, serta peran dan tanggung jawab jabatan. Dari keduanya, strategi adalah titik awal.

Pesannya untuk CEO, GM, dan pemilik bisnis cukup lugas: jangan terlalu sibuk sampai tidak menyempatkan waktu menyusun strategi. Tanpa strategi, tim tetap bisa membuat KPI yang terukur dan mengukur kinerja, tetapi mereka cenderung memilih target yang mudah dicapai agar mendapat bonus.

“

Bapak Ibu enggak akan bisa punya KPI yang sejalan dengan kemauan perusahaan kalau tidak membuat strategi.

Samuel Pandu Amarta

Founder & Consultant
F Project

Strategi tidak sama dengan rencana kerja

Menurut Samuel, strategi berbeda dari sekadar planning. Strategi setidaknya memuat empat unsur: tujuan di masa depan, kondisi perusahaan saat ini, keunggulan kompetitif (competitive advantage), dan aktivitas kunci untuk mencapainya. 

Ia memakai analogi Google Maps: untuk menuju titik B, sistem harus tahu lebih dulu bahwa posisi kita sekarang di titik A. Visi menggambarkan titik B, analisis kondisi saat ini menggambarkan titik A, dan strategi tahunan menjawab apa yang harus dilakukan tahun depan untuk bergerak di antara keduanya.

Contoh: dari visi menjadi KPI perusahaan

Samuel mencontohkan klinik gigi yang ingin dikenal dengan pengalaman pasien setara hotel bintang lima: ruangan wangi, suara bor tidak terdengar di ruang tunggu, pasien tidak gugup. 

Kondisi saat ini, pelayanannya masih sama dengan klinik lain. Maka, inisiatif tahunannya bisa berupa SOP pelayanan dan renovasi ruangan, dan hasil yang diharapkan adalah pasien kembali untuk perawatan lain. Maka salah satu KPI perusahaannya adalah persentase pasien yang kembali.

Contoh KPI kedua datang dari manufaktur kopi yang ingin punya merek sendiri, tidak hanya menjual biji kopi ke pelanggan B2B. Jika peluncuran merek ditargetkan pada 2027, KPI perusahaannya bisa berupa pendapatan dari merek kopi baru sebagai upaya diversifikasi pendapatan.  Sebaliknya, perusahaan yang justru merasa produknya terlalu banyak tidak perlu mengukur jumlah produk baru.

Artinya, dokumen seperti visi, analisis kondisi, dan keunggulan kompetitif bukan sekadar pelengkap. Dokumen itu dipakai untuk memilih indikator mana yang benar-benar penting untuk diukur.

Contoh KPI Perusahaan dan Turunannya ke KPI Karyawan

KPI karyawan menjadi selaras ketika diturunkan dari KPI perusahaan dan dari inisiatif strategis yang dipegang orang tersebut. 

Samuel menunjukkan prinsip ini lewat satu objektif strategis: meningkatkan loyalitas konsumen. KPI perusahaannya adalah omzet dan persentase pelanggan yang melakukan pembelian ulang di tahun yang sama. Inisiatif strategisnya meliputi melengkapi database pelanggan, membangun sistem CRM, dan membuat program khusus untuk pembelian dalam jumlah besar.

Dari objektif itu, KPI tiap posisi diturunkan sesuai pengaruh dan tanggung jawabnya:

KPI berbeda dengan target

Saat peserta diminta merumuskan KPI untuk PIC peluncuran produk baru, salah satu jawaban berbunyi “launching tiga produk baru tahun 2027”. Samuel menilai jawaban itu tidak salah, tetapi menggabungkan dua hal. 

KPI-nya adalah “jumlah produk baru yang diluncurkan tepat waktu”, sedangkan “tiga” adalah targetnya. Memisahkan indikator dan target membuat penilaian KPI karyawan lebih mudah dibandingkan antarperiode.

Tanpa strategi, menurut Samuel, KPI dari tahun ke tahun akan sama terus karena orang hanya mengukur pekerjaan yang biasa mereka lakukan. Dengan strategi, perusahaan bisa melihat siapa yang mendapat pekerjaan tambahan tahun ini dan memastikan pekerjaan itu ikut diukur.

Contoh KPI Karyawan untuk Fungsi Pendukung dan Pekerjaan Rutin

KPI untuk pekerjaan rutin bisa dirumuskan dengan menjawab satu pertanyaan: posisi ini dikatakan bagus kerjanya kalau apa? 

Samuel menyebut KPI sales relatif mudah dibuat, sedangkan yang biasanya membingungkan adalah fungsi pendukung seperti HR, finance, IT, dan bagian teknik. Petunjuk tambahannya adalah melihat pekerjaan yang paling banyak menyita waktu di posisi tersebut.

Berikut contoh KPI karyawan yang dirumuskan bersama peserta selama sesi:

Untuk payroll dan accounting, Samuel sengaja mengukur kejadian buruknya, misalnya jumlah keterlambatan, karena data seperti itu lebih mudah dikumpulkan dan diverifikasi.

Jenis KPI berdasarkan apa yang diukur

Samuel juga membagikan pengelompokan jenis KPI yang bisa membantu saat menyusun KPI berdasarkan job description:

Seperti apa tabel penilaian kinerja karyawan berbasis KPI?

Sebagai gambaran, Samuel menampilkan contoh tabel penilaian kinerja karyawan untuk posisi manajer finance, accounting & tax. 

Tabel itu memuat enam indikator, mulai dari persentase invoice yang dibayar tepat waktu, jumlah bulan dengan arus kas positif, hingga jumlah temuan audit. Setiap baris berisi target tahunan, realisasi, skor, bobot, dan pihak verifikator seperti CEO atau auditor eksternal.

Skor setiap indikator dikalikan bobotnya lalu dijumlahkan menjadi total skor, sehingga terlihat apakah pencapaian berada di atas atau di bawah harapan. Bentuknya bisa berupa persentase, angka nominal, atau tanggal, tetapi semuanya berbasis data, bukan perasaan.

Bagaimana KPI yang Salah Membentuk Perilaku yang Salah?

KPI yang salah memberi sinyal yang salah, sehingga orang mengejar angka tanpa memikirkan dampaknya. Samuel menutup materinya dengan peringatan ini, dan menyebut dua ciri KPI yang efektif: mendorong perilaku yang diharapkan, serta selaras secara vertikal dan horizontal.

“

Hati-hati, membuat KPI yang salah itu bisa membangun perilaku yang salah.

Samuel Pandu Amarta

Founder & Consultant
F Project

Sebagai ilustrasi, bayangkan perusahaan yang sedang melakukan ekspansi dengan membuka cabang baru. Jika keberhasilan tim hanya diukur berdasarkan jumlah cabang yang berhasil dibuka, mereka mungkin akan lebih berfokus pada kecepatan pembukaan daripada potensi bisnis setiap lokasi.

Padahal, lokasi, biaya operasional, dan potensi pasar turut menentukan keberlanjutan cabang tersebut.

Perbedaan rumusan tersebut menunjukkan bahwa KPI tidak hanya menentukan apa yang diukur, tetapi juga memengaruhi keputusan dan prioritas orang yang menjalankannya.

Karena itu, perusahaan perlu memastikan bahwa indikator yang digunakan benar-benar merepresentasikan hasil yang ingin dicapai. KPI sebaiknya tidak berhenti pada pencapaian aktivitas atau output, tetapi juga mempertimbangkan kontribusinya terhadap tujuan bisnis.

Dari KPI ke Dampak Bisnis: Manajemen Kinerja sebagai Siklus

KPI baru berdampak pada bisnis jika menjadi bagian dari siklus manajemen kinerja yang utuh, bukan formulir akhir tahun. Samuel menggambarkan alurnya dimulai dari strategic planning, yang kemudian diterjemahkan ke struktur organisasi dan anggaran, termasuk anggaran bonus. Dari situ lahir KPI perusahaan, lalu KPI individu.

Di akhir periode, kinerja perusahaan ditinjau lebih dulu untuk menentukan apakah bonus layak dibagikan. Setelah itu kinerja individu ditinjau untuk menentukan siapa yang berhak atas bonus. 

Hasil tinjauan individu kemudian menjadi dasar rencana pengembangan karyawan (individual development plan), yang pada gilirannya memengaruhi KPI individu di periode berikutnya.

Alur ini menjelaskan mengapa KPI perusahaan dan KPI karyawan tidak bisa berdiri sendiri. Penilaian kinerja karyawan yang objektif memengaruhi bonus, dan bonus hanya masuk akal jika perusahaan sendiri mencapai targetnya.

Peran aplikasi penilaian kinerja karyawan

Di sesi berikutnya, Ramadiva, HR Consultant Mekari Talenta, menyoroti bahwa penilaian yang sudah dirancang dengan baik tetap membutuhkan media untuk menjalankannya. 

Ketika KPI perusahaan diturunkan ke banyak lapisan, perusahaan perlu tempat untuk menyimpan target, mencatat realisasi, menghitung skor berbobot, dan menelusuri hubungan antara KPI individu dan KPI perusahaan.

Aplikasi penilaian kinerja karyawan dari Mekari Talenta membantu tim HR dan manajer menjalankan siklus tersebut dalam satu platform, dari penetapan KPI hingga review kinerja, sehingga proses yang dibahas Samuel tidak berhenti di spreadsheet yang tersebar.