- Strategic Human Resource Management (SHRM) adalah pendekatan yang mengintegrasikan strategi HR dengan strategi bisnis untuk membangun kapabilitas organisasi.
- Contoh SHRM adalah menyelaraskan workforce planning, reskilling, leadership development, dan reward dengan kebutuhan capability dari strategi digital transformation.
Kesenjangan ini menunjukkan adanya execution gap. Strategic HR diakui penting, tetapi aktivitas HR sehari-hari belum selalu bergerak ke level yang benar-benar strategis.
Strategic Human Resource Management hadir untuk menjembatani gap tersebut. Pendekatan ini menghubungkan arah bisnis dengan keputusan tentang workforce, capability, leadership, performance, reward, development, dan cara organisasi bekerja.
Artikel ini membahas apa itu Strategic HRM, mengapa pendekatan ini penting, komponen utamanya, serta bagaimana membangun framework Strategic HRM yang benar-benar terhubung dengan prioritas bisnis.
Apa Itu Strategic Human Resource Management?
Strategic Human Resource Management adalah pendekatan dalam mengembangkan dan menjalankan strategi HR yang terintegrasi dengan strategi bisnis dan mendukung pencapaiannya.
Michael Armstrong, dalam Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, menekankan tiga elemen penting dalam Strategic HR, yang meliputi:
- Integrasi: Strategi HR terhubung dengan strategi bisnis.
- Perspektif jangka panjang: keputusan HR mempertimbangkan kapabilitas dan kebutuhan organisasi di masa depan.
- Strategi HR yang koheren: berbagai strategi dan praktik HR saling mendukung, bukan berjalan sebagai program yang terpisah.
Contoh Strategic HRM dapat dilihat dari Unilever, yang menghubungkan strategi bisnis dengan talent strategy melalui pendekatan berbasis capability.
Perusahaan menganalisis skill yang dimiliki workforce saat ini dan membandingkannya dengan skill yang dibutuhkan untuk mendukung arah bisnis di masa depan.
Hasil analisis tersebut kemudian diterjemahkan menjadi HR strategy dan talent interventions, termasuk pengembangan leadership dan talent pipeline.
Pendekatan ini menunjukkan bahwa HR tidak sekadar menjalankan program pengembangan karyawan, tetapi menggunakan kebutuhan bisnis sebagai dasar untuk menentukan capability yang perlu dibangun.
Strategic HRM vs Traditional HRM
Perbedaan antara Traditional HRM dan Strategic HRM terletak pada bagaimana fungsi HR memandang perannya dalam organisasi.
Jika Traditional HRM lebih berorientasi pada pengelolaan aktivitas dan kebutuhan HR, Strategic HRM menempatkan keputusan people sebagai bagian dari upaya mencapai arah dan prioritas bisnis.
| Traditional HRM | Strategic HRM |
|---|---|
| Fokus pada aktivitas HR | Fokus pada kontribusi HR terhadap arah bisnis |
| Recruitment, payroll, training sebagai fungsi | Recruitment, reward, L&D, performance sebagai bagian dari strategic system |
| Menyelesaikan kebutuhan saat ini | Mempertimbangkan capability yang dibutuhkan ke depan |
| Function-oriented | Business-oriented |
| Mengukur completion/activity | Menghubungkan aktivitas dengan organizational outcomes |
Perbedaan tersebut bukan berarti aktivitas HR operasional menjadi tidak penting. Payroll, administrasi, compliance, recruitment, dan employee services tetap menjadi fondasi yang harus berjalan dengan baik.
Strategic HRM menentukan bagaimana fondasi tersebut digunakan untuk mendukung tujuan organisasi secara lebih luas. Dengan fondasi operasional yang kuat, HR memiliki kapasitas lebih besar untuk berfokus pada strategic choices, capability, dan organizational outcomes.
Baca Juga: Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia yang Efektif untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan
Mengapa Strategic HRM Penting bagi Organisasi?
Strategic HRM menempatkan people sebagai bagian dari strategic capability organisasi.
Armstrong menjelaskan bahwa tujuan SHRM adalah menghasilkan organizational capability dengan memastikan organisasi memiliki karyawan yang skilled, engaged, committed, dan well-motivated untuk mencapai keuntungan kompetitif yang berkelanjutan.
1. Membangun Kapabilitas Organisasi
Business strategy hanya dapat dijalankan jika organisasi memiliki kapabilitas yang dibutuhkan untuk mengeksekusinya.
Karena itu, strategic HR perlu memahami bukan hanya berapa banyak orang yang tersedia, tetapi apakah tenaga kerja memiliki keterampilan, kepemimpinan, pengalaman, dan cara bekerja yang diperlukan.
Kapabilitas tersebut dapat menjadi pembeda ketika organisasi mampu mengembangkan kombinasi talent dan organizational processes yang sulit ditiru.
Perspektif resource-based view dalam SHRM melihat human capital dan human processes sebagai sumber human resource advantage.
2. Menghubungkan Workforce dengan Business Priorities
Setiap prioritas bisnis membawa implikasi berbeda terhadap tenaga kerja. Ekspansi membutuhkan penguatan tenaga kerja dan kapabilitas kepemimpinan, sementara digital transformation membutuhkan digital skills dan organizational redesign.
Cost pressure menuntut peningkatan workforce productivity dan operating model, sedangkan growth membutuhkan talent pipeline dan succession yang lebih kuat. Innovation, di sisi lain, membutuhkan capability, culture, dan incentive yang selaras.
3. Membangun Keunggulan Human Resource
Armstrong menjelaskan bahwa resource-based Strategic HRM melihat human resources dan organizational processes sebagai sumber keunggulan human resurce. Advantage ini mencakup human capital advantage dan human process advantage.
Dengan kata lain, keunggulan organisasi tidak hanya ditentukan oleh strategi bisnis, tetapi juga oleh kualitas orang dan proses yang menjalankannya.
4. Membuat Keputusan HR Lebih Koheren
Strategic HRM memastikan berbagai keputusan people tidak saling bertentangan. Misalnya, jika strategi bisnis membutuhkan inovasi, tetapi performance system hanya memberi penghargaan pada short-term output dan L&D tidak membangun kapabilitas baru, maka sistem HR belum benar-benar mendukung strategi.
Sebaliknya, ketika performance, reward, development, talent management, dan leadership diarahkan pada strategic priority yang sama, HR dapat menciptakan sistem yang saling memperkuat.
Komponen Utama Strategic Human Resource Management
Strategic HRM mencakup beberapa area HR yang saling terhubung. Masing-masing perlu dikaitkan dengan kebutuhan bisnis agar HR tidak berjalan sebagai kumpulan fungsi yang terpisah.
1. Workforce Planning and Talent Management
Workforce planning menerjemahkan arah bisnis menjadi kebutuhan workforce dan talent. Analisisnya mencakup kebutuhan jumlah tenaga kerja, skill mix, critical roles, lokasi workforce, serta capability yang diperlukan pada masa depan.
Talent management kemudian membantu organisasi menentukan kapabilitas mana yang perlu dibangun secara internal dan mana yang perlu diperoleh dari external talent market.
Succession planning dan internal mobility juga menjadi bagian penting ketika organisasi memiliki critical roles yang berpengaruh terhadap pencapaian strategi.
Baca Juga: Strategic Workforce Planning: Menghubungkan Rencana Bisnis dengan Kebutuhan Talenta
2. Performance Management and Employee Development
Performance management dalam Strategic HRM menghubungkan individual dan team goals dengan tujuan organisasi. Sasaran kinerja perlu mencerminkan prioritas strategis sehingga kontribusi karyawan dapat diarahkan pada hasil yang dibutuhkan organisasi.
Employee development melengkapi proses tersebut dengan membangun capability yang diperlukan. L&D tidak hanya merespons learning interests, tetapi juga mengidentifikasi skill gaps dan capability yang akan semakin penting bagi strategi organisasi.
3. Compensation, Reward, and Employee Relations
Compensation dan reward perlu dirancang untuk mendukung perilaku serta outcome yang dibutuhkan organisasi.
Pay structure, incentives, recognition, dan benefits dapat digunakan untuk memperkuat strategic priorities, dengan tetap mempertimbangkan internal pay equity dan external competitiveness.
Employee relations juga berpengaruh terhadap keberlanjutan strategi. Kebijakan hubungan kerja, employee voice, komunikasi, dan mekanisme penyelesaian isu perlu mendukung trust dan hubungan kerja yang sehat.
4. Organizational Culture and Employee Experience
Culture dapat menjadi organizational capability ketika nilai dan perilaku yang dibutuhkan strategi diperkuat melalui leadership, HR policies, performance management, reward, dan cara kerja sehari-hari.
Employee experience juga perlu dilihat secara menyeluruh sepanjang employee lifecycle. Recruitment, onboarding, development, career progression, performance management, hingga employment relationship membentuk pengalaman yang pada akhirnya memengaruhi engagement dan kemampuan organisasi menjalankan strategi.
5. HR Strategy, Analytics, and Decision Making
Strategic HRM membutuhkan data untuk memahami kondisi workforce, kesenjangan kapabilitas, talent risks, dan efektivitas intervensi HR.
Namun, HR analytics menjadi strategis ketika digunakan untuk menjawab business questions dan membantu menentukan pilihan.
Misalnya, ketika terdapat critical skill gap, data dapat membantu menentukan apakah gap tersebut lebih tepat ditangani melalui recruitment, reskilling, internal mobility, redesign pekerjaan, atau kombinasi beberapa pendekatan.
Bagaimana Membangun Strategic HRM di Organisasi?
Strategic HRM perlu diterjemahkan menjadi proses pengambilan keputusan yang menghubungkan business direction dengan people strategy.
Framework berikut dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan, menentukan prioritas, dan menerjemahkannya menjadi sistem HR yang dapat dijalankan.
1. Pahami Arah dan Prioritas Bisnis
Analisis Strategic HRM sebaiknya dimulai dari arah organisasi, bukan dari daftar program HR yang sudah tersedia. Beberapa area yang perlu dipahami meliputi growth priorities, cost priorities, dan market changes.
Growth priorities dapat berupa ekspansi pasar, produk baru, atau peningkatan kapasitas. Cost priorities mencakup efisiensi, produktivitas, dan perubahan workforce economics.
Selain itu, perhatikan transformation agenda seperti digitalisasi atau restructuring, perubahan kebutuhan kustomer, serta competitive pressures yang menuntut penguatan capability tertentu.
2. Terjemahkan Prioritas Bisnis Menjadi Implikasi terhadap People
Setelah memahami arah bisnis, setiap prioritas perlu diterjemahkan menjadi people implications. Beberapa pertanyaan yang perlu dijawab adalah capability apa yang dibutuhkan, skill apa yang semakin penting, dan role mana yang bersifat critical.
Pertanyaan lain mencakup workforce seperti apa yang dibutuhkan, leadership capability apa yang perlu diperkuat, serta apakah struktur organisasi saat ini mendukung cara kerja baru.
Misalnya, jika prioritas bisnis adalah digital transformation, implikasi people dapat mencakup kebutuhan digital skills, perubahan role, reskilling, dan kemungkinan redesign struktur organisasi.
3. Evaluasi Kondisi Workforce dan Kapabilitas Organisasi Saat Ini
Kebutuhan masa depan perlu dibandingkan dengan kondisi aktual organisasi. Evaluasi dapat mencakup workforce composition, skills, leadership, culture, organization design, performance, HR processes, dan HR technology.
Tujuannya bukan sekadar menginventarisasi kondisi HR, tetapi mengetahui seberapa siap organisasi menjalankan strategi. Perbedaan antara kebutuhan masa depan dan kapabilitas saat ini akan menjadi dasar untuk tahap berikutnya.
4. Identifikasi Strategic HR Gaps
Membandingkan kebutuhan di masa depan dengan kondisi saat ini membantu menemukan gap yang benar-benar memiliki konsekuensi terhadap strategis bisnis.
Tidak semua HR issue merupakan strategic gap. Fokuskan perhatian pada gap yang memiliki konsekuensi terhadap pencapaian bisnis.
| Kebutuhan Bisnis | Kondisi Saat Ini | Strategic Gap |
|---|---|---|
| Ekspansi digital | Digital skills terbatas | Critical capability gap |
| Pertumbuhan cepat | Leadership pipeline terbatas | Leadership readiness gap |
| Efisiensi biaya | Workforce structure tidak optimal | Workforce productivity gap |
| Ekspansi geografis | Tidak ada talent pipeline lokal | Talent supply gap |
| Operating model baru | Role dan decision rights masih lama | Organization design gap |
Misalnya, organisasi membutuhkan AI capability untuk menjalankan strategi digital, tetapi workforce saat ini belum memiliki critical skills tersebut. Respons terhadap gap ini tidak otomatis berupa recruitment.
HR perlu menentukan kombinasi build melalui reskilling, buy melalui hiring, borrow melalui external expertise, atau redesign melalui perubahan pekerjaan dan struktur.
5. Tetapkan HR Strategic Priorities
Setelah menemukan berbagai gap, Armstrong menyebut Strategic HRM melibatkan keputusan strategis dan penetapan prioritas yang strategis. Prioritas dapat ditentukan melalui tiga kriteria, yaitu business impact, strategic urgency, dan organizational feasibility.
Business impact mengukur seberapa besar gap tersebut memengaruhi pencapaian business priority. Strategic urgency mengukur seberapa cepat gap perlu ditangani agar tidak menjadi constraint terhadap strategi.
Sementara itu, organizational feasibility menilai seberapa realistis organisasi dapat melakukan intervensi berdasarkan sumber daya, kapabilitas, dan waktu yang tersedia. Ketiganya perlu dipertimbangkan bersama, bukan berdiri sendiri-sendiri.
Gap critical digital skills, misalnya, bisa mendapat prioritas tinggi jika digital transformation merupakan strategic priority, capability dibutuhkan dalam waktu dekat, dan skill tersebut sulit diperoleh secara internal.
Sebaliknya, isu HR yang berdampak rendah terhadap strategic direction tidak harus masuk ke strategic HR agenda hanya karena secara operasional tetap penting.
6. Terjemahkan Strategic Priorities melalui 5P Strategic HRM
Setelah strategic HR priorities ditetapkan, organisasi perlu menerjemahkannya ke dalam keputusan dan tindakan HR yang lebih konkret.
The 5 P’s of Strategic Human Resource Management yang dikembangkan Randall S. Schuler pada 1992 dapat digunakan untuk melihat bagaimana satu strategic priority diterjemahkan secara menyeluruh melalui Philosophy, Policies, Programs, Practices, dan Processes.
Armstrong menjelaskan model Schuler sebagai lima heading yang menggambarkan bagaimana HRM beroperasi dalam organisasi.
| 5P | Makna | Pertanyaan Strategis |
|---|---|---|
| Philosophy | Keyakinan organisasi tentang people dan cara mereka dikelola | People seperti apa yang dibutuhkan dan bagaimana kontribusinya dipandang? |
| Policies | Guidelines untuk keputusan people-related | Prinsip apa yang menjadi dasar keputusan HR? |
| Programs | Upaya terkoordinasi untuk menjalankan strategic priorities | Inisiatif apa yang harus dijalankan untuk menjawab business needs? |
| Practices | Aktivitas HR yang menjalankan policies dan programs | Bagaimana HR strategy diterjemahkan dalam talent, performance, reward, L&D? |
| Processes | Prosedur formal untuk menjalankan strategy dan policies | Bagaimana keputusan tersebut dijalankan secara konsisten? |
Misalnya, strategic priority organisasi adalah membangun capability untuk digital transformation. Philosophy dapat menetapkan bahwa capability dan continuous learning merupakan strategic asset.
Prinsip tersebut kemudian diterjemahkan dalam Policies yang memprioritaskan skills development dan internal mobility.
Dari sana, Programs dapat berupa digital reskilling dan leadership development. Programs tersebut kemudian diwujudkan melalui Practices seperti skills assessment, learning paths, dan internal mobility, lalu didukung Processes seperti workforce planning, talent review, dan performance review.
7. Tetapkan Ownership dan Mekanisme Implementasi
Strategic HRM tidak boleh diposisikan sebagai agenda yang hanya dimiliki fungsi HR. Setelah strategi dirumuskan, organisasi perlu menentukan siapa yang bertanggung jawab membuatnya berjalan.
Business leaders memastikan prioritas HR menjawab prioritas bisnis, sementara HR mendesain strategi, kebijakan, dan sistem. Functional leaders memastikan strategic priorities terintegrasi dengan kebutuhan fungsi masing-masing.
Selanjutnya, Armstrong menempatkan line managers sebagai pihak penting dalam penyampaian HRM, karena merekalah yang menerapkan kebijakan HR dalam praktik sehari-hari. Karyawan lalu turut dilibatkan untuk memberi insight terhadap feasibility dan dampak perubahan.
8. Ukur Strategic Outcomes, Bukan Sekadar Aktivitas HR
Tahap terakhir adalah memastikan Strategic HRM dapat dievaluasi berdasarkan outcome yang relevan bagi organisasi, bukan hanya volume aktivitas HR. Outcome tersebut mencakup capability readiness, workforce effectiveness, talent outcomes, dan business outcomes.
Misalnya, jika strategic priority adalah ekspansi, ukuran yang relevan dapat berupa critical-role coverage dan time to productivity. Jika prioritasnya transformation, capability readiness dan skill-gap closure bisa lebih relevan untuk dipantau.
Bangun Strategic HRM yang Lebih Terintegrasi
Strategic Human Resource Management membantu organisasi menghubungkan keputusan tentang workforce, capability, talent, dan HR practices dengan arah serta prioritas bisnis.
Dengan Platform HCM Mekari Talenta, perusahaan dapat mengelola berbagai proses HR dalam satu sistem terintegrasi, mulai dari rekrutmen, performance management, talent development, hingga AI & analitik HR untuk mendukung pengambilan keputusan berbasis data.
Hubungi tim ahli Mekari Talenta untuk mengkonsultasikan kebutuhan strategi HR perusahaan dan mendiskusikan bagaimana teknologi HCM dapat mendukung implementasi HR yang lebih terintegrasi dengan kebutuhan bisnis.
Referensi
- Armstrong, M. (2020). Armstrong’s handbook of human resource management practice (15th ed.). Kogan Page.
- Society for Human Resource Management. (2016, February 1). Strategic HR practiced by not much, survey says.
