Manajemen Strategis di Tengah Ketidakpastian Ekonomi: Pelajaran untuk Workforce Planning Enterprise

Awal tahun merupakan masa di mana perusahaan menyusun rencana tenaga kerja dengan asumsi kondisi ekonomi akan stabil dan konsisten sepanjang tahun. Namun kenyataannya, rencana tersebut kerap berjalan tidak sesuai rencana.

Permintaan pasar bisa saja berubah arah, seperti adanya kebijakan baru muncul tanpa peringatan, sementara itu rencana tenaga kerja yang disusun berdasarkan satu proyeksi di satu tahun tertentu tetap dipakai sebagai acuan.

Masalah ini bisa terjadi karena cara berpikir yang keliru sejak awal: memperlakukan ketidakpastian ekonomi sebagai risiko biasa yang cukup dihitung probabilitasnya, padahal keduanya menuntut pendekatan perencanaan tenaga kerja yang beda.

Artikel ini akan membahas bagaimana perusahaan dapat menyusun rencana yang lebih matang di tengah ketidakpastian ekonomi di mana Mekari Talenta juga mewawancarai Dr. Agung Sudjatmoko, S.Pd., M.M., seorang dosen di BINUS University, yang juga ahli di bidang manajemen, leadership, organisasi, SME’s dan koperasi, sebagai narasumber. Simak selengkapnya.

Ketidakpastian Bukan Sekadar “Risiko yang Lebih Besar”

Banyak perusahaan memperlakukan ketidakpastian ekonomi seolah-olah merupakan risiko dalam skala yang lebih besar. Perusahaan cukup menghitung kemungkinan-kemungkinannya, lalu menyiapkan rencana cadangan.

Padahal, dalam perspektif manajemen strategis, keduanya adalah konsep yang berbeda secara mendasar.

Frank H. Knight dalam Risk, Uncertainty, and Profit (1921) membedakan risiko sebagai kondisi ketika kemungkinan hasil dan probabilitasnya dapat dihitung berdasarkan data atau pengalaman sebelumnya, sedangkan ketidakpastian terjadi ketika probabilitas dan dampak suatu peristiwa belum dapat diperkirakan secara andal karena keterbatasan informasi atau perubahan lingkungan yang belum punya pola historis.

Perbedaan ini bukan merupakan perdebatan akademis. Karena pada dasarnya, risiko bisa dikelola lewat forecasting, analisis probabilitas, perencanaan suksesi, dan rencana cadangan.

“Ketidakpastian ini menuntut pendekatan yang berbeda seperti  menggunakan scenario planning, reskilling, upskilling, multiskilling, mobilitas internal, talent pooling, dan struktur tenaga kerja yang fleksibel,” ujar Agung.

Maka dari itu, perencanaan tenaga kerja harus berorientasi pada kapabilitas masa depan perusahaan.

Hal inilah yang membedakan HR planning dengan sekadar menghitung budget headcount tahunan.

Budget headcount cuma menjawab pertanyaan berapa orang yang mampu dibiayai. Hal ini bersifat tahunan, statis, dan berbasis data masa lalu.

Sementara itu, HR workforce planning menjawab pertanyaan yang jauh berbeda seperti kompetensi apa, berapa jumlahnya, di posisi mana, dan kapan dibutuhkan untuk menjalankan strategi.

Hasilnya pun sangat berbeda. Budget headcount biasanya berujung pada keputusan menambah, membekukan, atau mengurangi pegawai, sementara workforce planning menghasilkan pilihan yang jauh lebih luas: rekrutmen, reskilling, upskilling, rotasi, suksesi, otomatisasi, hingga redesign pekerjaan.

Perbedaan Pemangkasan Reaktif vs Restrukturisasi Strategis

Sebelum merencanakan, perusahaan harus dapat menjawab hal ini: apakah keputusan yang sedang diambil sudah strategis, atau sebenarnya kepanikan yang dibungkus dengan istilah strategis?

Berikut cara membedakannya.

1. Keselarasan tujuan

Keputusan strategis terkait langsung dengan tujuan jangka panjang perusahaan, sementara keputusan panik biasanya hanya bertujuan meredakan tekanan sesaat.

2. Diagnosis masalah

Menurut Richard Rumelt dalam The Crux: How Leaders Become Strategists (Profile Books, 2022), strategi dimulai dari penentuan masalah utama yang benar; jika keputusan dibuat tanpa diagnosis akar masalah, kemungkinan besar itu hanya reaksi spontan.

3. Adanya alternatif

Keputusan strategis membandingkan beberapa pilihan dan skenario, sementara keputusan panik cenderung langsung memilih tindakan pertama yang terlihat cepat, seperti pemotongan biaya atau tenaga kerja secara menyeluruh.

4. Konsistensi tindakan

Strategi menghasilkan rangkaian tindakan yang saling mendukung (prioritas, alokasi sumber daya, penanggung jawab, jadwal), sementara kepanikan menghasilkan kebijakan yang berubah-ubah dan saling bertentangan.

Kahneman, Sibony, dan Sunstein dalam Noise: A Flaw in Human Judgment (Little, Brown Spark, 2021) menjelaskan bahwa tekanan dapat meningkatkan bias dan ketidakkonsistenan keputusan.

Oleh karena itu, perusahaan perlu memeriksa data, asumsi, dan pandangan pembanding sebelum bertindak, bukan langsung mengeksekusi begitu tekanan muncul.

Ukuran praktisnya: sebuah keputusan bisa disebut strategis apabila menjawab dengan jelas masalah apa yang diselesaikan, tujuan apa yang didukung, pilihan apa yang dibandingkan, sumber daya apa yang dialokasikan, serta indikator apa yang dipakai untuk mengevaluasi hasilnya.

“Keputusan strategis lahir dari diagnosis, pilihan, dan tindakan yang konsisten; sedangkan keputusan panik lahir dari tekanan, ketakutan, dan kebutuhan memperoleh hasil cepat tanpa analisis yang memadai,” ujar Agung.

Kapan sebaiknya mulai mempertimbangkan restrukturisasi

Waktu terbaik untuk mempertimbangkan restrukturisasi adalah sebelum krisis terjadi. Ketika mulai muncul ketidaksesuaian antara strategi, struktur organisasi, proses kerja, kompetensi, dan kebutuhan pasar, atau gejala penurunan kinerja yang berkelanjutan dalam durasi cukup panjang.

Indikator awalnya meliputi penurunan kinerja berulang, biaya organisasi terlalu tinggi, tumpang tindih jabatan, lambatnya pengambilan keputusan, dan kesenjangan kompetensi.

Restrukturisasi yang dilakukan saat krisis sudah terjadi biasanya bersifat terlalu terburu-buru, seperti PHK massal yang dieksekusi cepat tanpa perencanaan matang.

Restrukturisasi yang direncanakan lebih awal justru memungkinkan perusahaan melakukan reskilling, rotasi, penyederhanaan proses, dan mendesain ulang pekerjaan secara bertahap.

Scenario Planning untuk Workforce: Realistis kah untuk Indonesia?

Scenario-based workforce planning bukan konsep yang terlalu maju bagi perusahaan Indonesia. Namun demikian, penerapannya harus disederhanakan dan disesuaikan kemampuan perusahaan.

Dasar teorinya penting dipahami: scenario planning tidak bertujuan meramalkan satu masa depan yang pasti, melainkan menyiapkan organisasi menghadapi beberapa kondisi yang mungkin terjadi.

Hal ini membuat scenario planning menjadi pendekatan untuk membuat perencanaan tenaga kerja lebih adaptif dan tangkas.

Ini menjadi kebutuhan yang semakin relevan bagi perusahaan Indonesia karena perubahan teknologi, model bisnis, dan kesenjangan keterampilan menuntut penyesuaian kompetensi yang lebih cepat.

Penerapan praktisnya cukup sederhana: buat tiga skenario, yakni pertumbuhan, kondisi normal, dan penurunan/disrupsi, lalu tentukan jumlah tenaga kerja, keterampilan kritis, serta pilihan rekrutmen, reskilling, rotasi, atau pengurangan biaya pada setiap skenario.

Perusahaan bisa memulainya pada posisi-posisi strategis dengan spreadsheet sederhana dan evaluasi setiap tiga atau enam bulan.

Karakteristik Ketidakpastian Ekonomi Indonesia yang Berbeda dari Literatur Global

Literatur manajemen strategis global umumnya berasumsi pasar tenaga kerja sektor formal memiliki data dan informasi yang lengkap, regulasi stabil, dan ketersediaan infrastruktur yang merata.

Namun sayangnya, Indonesia menghadapi ketidakpastian dengan keberagaman kondisi yang sangat timpang antar aspek sosial dan politik, sehingga kerangka manajemen strategis global perlu diadaptasi ke konteks lokal, bukan diadopsi mentah-mentah.

Tingginya keterlibatan sektor informal

Data resmi Badan Pusat Statistik mencatat pada Februari 2025, sekitar 59,40% pekerja Indonesia berada dalam kegiatan informal.

Konsekuensinya: perubahan ekonomi tidak selalu langsung terlihat dalam data PHK atau pengangguran formal, tapi bisa muncul lewat penurunan pendapatan, jam kerja, atau pekerjaan tidak tetap.

Ketimpangan wilayah dan infrastruktur

Kondisi pasar, ketersediaan tenaga terampil, biaya logistik, dan daya beli berbeda tajam antar provinsi. Satu kebijakan atau guncangan nasional bisa menimbulkan dampak berbeda di berbagai daerah di Indonesia.

Kombinasi konsumsi domestik dan komoditas

Konsumsi rumah tangga menjadi penggerak utama pertumbuhan, tapi ekspor dan penerimaan negara masih sensitif terhadap harga komoditas.

Perusahaan bisa menghadapi permintaan domestik yang relatif bertahan, sementara sektor komoditas dan rantai pasok ekspor mengalami tekanan besar secara bersamaan.

Ketidakpastian institusional dan regulasi

Teori institutional voids dari Khanna dan Palepu dalam Winning in Emerging Markets (Harvard Business Review Press, 2010) menjelaskan bahwa perusahaan di negara berkembang harus menghadapi keterbatasan informasi pasar, peran perusahaan perantara, dan penegakan hukum yang belum sepenuhnya matang.

Implikasi praktisnya: perusahaan Indonesia tidak cukup memakai satu proyeksi nasional untuk scenario planning.

Skenario perlu dibedakan menurut wilayah, sektor, regulasi, rantai pasok, dan tingkat formalitas tenaga kerja, dengan indikator seperti harga komoditas, daya beli, perubahan kebijakan, biaya logistik, dan ketersediaan kompetensi lokal.

Kesalahan Strategis Umum: Pola Pemangkasan yang Terus Berulang

Ada pola yang sering terlihat di mana perusahaan memangkas tenaga kerja untuk memperbaiki biaya jangka pendek, tapi tidak menyelesaikan akar masalah.

Justru yang seringkali terjadi sebenarnya ada di strategi yang lemah, proses tidak efisien, struktur organisasi berlapis, keterlambatan mengembangkan produk, atau model bisnis yang tidak lagi relevan.

Strategi harus dimulai dengan menemukan tantangan paling menentukan. Jika masalah utamanya ada di produk, teknologi, kepemimpinan, atau proses kerja, pemangkasan tenaga kerja hanya mengurangi gejala, bukan penyebabnya.

Akibatnya, kapabilitas ikut hilang: pemangkasan yang tidak selektif bisa menghilangkan karyawan berkompeten atau mungkin calon pemimpin sekaligus.

Ketika bisnis kembali tumbuh, perusahaan harus merekrut ulang dengan biaya yang jauh lebih besar. Yang lebih sering terjadi lagi justru jumlah pegawai dikurangi, tapi proses, target, dan struktur pekerjaan tetap sama.

Dampaknya kelelahan, menurunnya produktivitas, hilangnya kepercayaan, dan keluarnya karyawan terbaik yang masih bertahan.

Untuk itu, perusahaan perlu menyelaraskan jumlah, kompetensi, desain pekerjaan, dan strategi bisnis sekaligus.

Mempertahankan Talent Kunci vs Menekan Biaya Saat Margin Tertekan

Resepnya bukan memilih secara ekstrem antara dua pilihan ini. Perusahaan perlu menekan biaya tenaga kerja, tapi tetap melindungi posisi dan kompetensi yang paling menentukan pendapatan, inovasi, operasional, pengendalian risiko, dan pelaksanaan strategi.

Dasar teorinya bertumpu pada dua kerangka: Resource-Based View menempatkan human capital yang bernilai, langka, dan sulit digantikan sebagai sumber keunggulan bersaing, sementara teori Strategic Talent Management dari Collings dan Mellahi menekankan bahwa perusahaan harus lebih dulu mengidentifikasi posisi strategis atau pivotal, bukan sekadar mempertahankan semua karyawan berkinerja tinggi tanpa prioritas.

Gunakan dua kriteria: nilai strategis posisi, dan tingkat kesulitan penggantian kompetensinya. Talent yang berdampak besar sekaligus sulit digantikan harus diprioritaskan; posisi yang tumpang tindih atau mudah dialihkan bisa dievaluasi lebih dahulu untuk efisiensi.

Urutan penghematan yang lebih selektif: pertama, kurangi rekrutmen nonkritis, waktu lembur, jabatan kosong, pekerjaan duplikatif, penggunaan vendor, dan proses yang tidak efisien.

Baru kemudian lakukan rotasi, reskilling, otomatisasi, atau redesign pekerjaan sebelum mengambil keputusan PHK. Retensi juga tidak selalu harus lewat kenaikan gaji.

Misalnya bisa berupa insentif terarah, kepastian karier, penugasan strategis, fleksibilitas kerja, pengembangan kompetensi, dan program suksesi bisa mempertahankan talent kunci dengan biaya yang lebih terkendali.

Prinsip praktisnya: jangan melakukan pemotongan biaya secara merata di semua lini — pangkas biaya dan kapasitas yang tidak strategis, bukan talent dan kompetensi yang diperlukan untuk bertahan dan tumbuh kembali.

Sentralisasi vs Partisipasi: Cara Mengambil Keputusan di Tengah Ketidakpastian

Menurut Agung, pengambilan keputusan tidak harus memilih salah satu secara mutlak. Tingkat partisipasi dalam pengambilan keputusan harus disesuaikan dengan urgensi, kebutuhan kualitas keputusan, ketersediaan data, dan pentingnya dukungan pihak yang akan melaksanakan.

Keputusan terpusat lebih tepat ketika perusahaan menghadapi ancaman langsung, krisis kas, keselamatan, gangguan operasi, atau batas waktu sangat pendek, dan kewenangan serta informasi utama berada pada pimpinan.

Sementara itu, keputusan partisipatif lebih tepat ketika masalahnya kompleks. Informasi tersebar di berbagai unit, dampaknya jangka panjang, dan keberhasilan pelaksanaan bergantung pada penerimaan karyawan. Maka dari itu, keterlibatan yang luas bisa memperkaya alternatif sekaligus memperkuat komitmen implementasi.

Pendekatan terbaik dalam kondisi ketidakpastian adalah model hybrid: pimpinan menetapkan arah, batas risiko, dan keputusan akhir secara cepat, sementara manajer menengah, tenaga ahli, dan karyawan garis depan dilibatkan untuk menyediakan data, menguji asumsi, dan menjalankan respons.

Prinsip praktisnya sederhana: semakin mendesak dan mudah dibalik keputusannya, semakin terpusat prosesnya; semakin kompleks, sulit dibalik, dan membutuhkan pengetahuan banyak pihak, semakin partisipatif prosesnya seharusnya.

Framework Sederhana untuk Menyusun Workforce Plan di Tengah Ketidakpastian

Kerangka berpikir ini dirancang untuk pemimpin HR/bisnis yang perlu menyusun workforce plan tanpa proses yang berlebihan rumit:

1. Arah Strategi

Tentukan prioritas bisnis dalam 1–3 tahun ke depan. Tanyakan: produk, pasar, teknologi, dan kemampuan apa yang paling menentukan keberhasilan perusahaan, sebagai arah kebijakan prioritas yang harus dijalankan karyawan?

2. Alternatif Skenario

Susun minimal tiga kondisi (pertumbuhan, normal, tekanan berat), masing-masing dengan asumsi berbasis data dan informasi valid soal permintaan, pendapatan, teknologi, dan biaya.

3. Analisis Kesenjangan

Bandingkan kebutuhan masa depan dengan kondisi tenaga kerja saat ini berdasarkan jumlah, kompetensi, lokasi, produktivitas, biaya, dan posisi kritis. Sokol dan Tarulli menekankan bahwa workforce planning harus menghubungkan strategi, pekerjaan, kapabilitas, dan talent secara eksplisit.

4. Aksi Kekaryawanan

Pilih kombinasi tindakan, bukan hanya rekrutmen atau PHK: build lewat pelatihan, buy lewat rekrutmen, borrow lewat tenaga eksternal, redeploy lewat rotasi, serta redesign lewat penyederhanaan pekerjaan dan otomatisasi.

5. Adaptasi Berkala

Tetapkan indikator pemicu seperti penurunan pesanan, margin, produktivitas, atau perubahan teknologi. Tinjau rencana setiap tiga atau enam bulan, dan ubah tindakan ketika asumsi tidak lagi berlaku — sejalan dengan konsep dynamic capabilities: membaca perubahan, mengambil tindakan, dan menata ulang sumber daya organisasi secara berkelanjutan.

Indikator dini yang perlu dipantau rutin

Agar tidak kaget menghadapi ketidakpastian yang tiba-tiba, pantau enam kategori sinyal secara rutin:

1. Indikator makroekonomi

Inflasi, suku bunga, nilai tukar rupiah, harga energi dan komoditas adalah hal yang BPS masukkan dalam pemantauan kondisi ekonomi Indonesia.

2. Sinyal permintaan pasar

Penurunan pesanan baru, pembatalan pelanggan, dan melemahnya sales pipeline.

3. Indikator keuangan internal

Margin laba, arus kas, dan umur piutang. Penurunan kecil tapi terus-menerus sering lebih penting dari satu penurunan besar yang sementara.

4. Indikator operasional dan rantai pasok

Kenaikan harga bahan baku, keterlambatan pemasok, dan ketergantungan pada satu pemasok.

5. Indikator tenaga kerja

Produktivitas per karyawan, lembur, tingkat keluarnya talent kunci, kesenjangan kompetensi, dan waktu pengisian jabatan.

6. Perubahan regulasi/teknologi

Kebijakan pajak, ketenagakerjaan, dan otomatisasi baru.

Praktik terbaiknya: susun early-warning dashboard dengan status hijau, kuning, dan merah beserta batas tindakan yang jelas untuk masing-masing.

Proses pemindaian lingkungan dan evaluasi strategi sebagai proses berkelanjutan, bukan kegiatan tahunan yang dikerjakan sekali lalu ditinggalkan.

Kesimpulan

Pesan intinya sederhana: jangan menunggu ketidakpastian berakhir untuk mulai membangun organisasi yang mampu beradaptasi lebih cepat daripada perubahan itu sendiri.

Pemimpin perlu menjaga arah jangka panjang, tapi tetap fleksibel dalam cara mencapainya. Rumelt menegaskan bahwa inti strategi adalah menemukan tantangan paling menentukan, lalu memusatkan segala sumber daya untuk mengatasinya.

Konsep dynamic capabilities menambahkan satu lapis penting: keunggulan kompetitif tidak hanya ditentukan oleh aset yang dimiliki perusahaan, tapi oleh kecepatan perusahaan menyesuaikan aset tersebut ketika lingkungan berubah.

Secara praktis, ini berarti: gunakan beberapa skenario, pantau sinyal awal secara rutin, lindungi arus kas dan talent strategis secara bersamaan, lakukan eksperimen berskala kecil sebelum rollout penuh, dan tetapkan batas kapan strategi harus diperbaiki sebelum kondisi memburuk lebih jauh.

Menjalankan seluruh siklus ini secara manual, dari analisis kesenjangan kompetensi, pemantauan attrition, sampai visibilitas kandidat suksesi, cepat menjadi tidak terkelola begitu organisasi bertambah besar.

Modul Talent Management dan workforce analytics Mekari Talenta membantu memetakan competency map, memvisualisasikan bench suksesi, dan memprediksi risiko turnover dalam satu dashboard yang sama, sehingga tim HR dan pimpinan bisa membuat keputusan workforce planning berbasis data terkini, bukan asumsi yang sudah usang saat rapat direksi berlangsung.

Referensi

Knight, F. H. (1921). Risk, Uncertainty, and Profit. Houghton Mifflin.

David, F. R., David, F. R., & David, M. E. (2024). Strategic Management: A Competitive Advantage Approach, Concepts and Cases (18th ed.). Pearson.

Sokol, M., & Tarulli, B. (2024). Strategic Workforce Planning: Best Practices and Emerging Directions. Oxford University Press.

Rumelt, R. (2022). The Crux: How Leaders Become Strategists. Profile Books.

Kahneman, D., Sibony, O., & Sunstein, C. R. (2021). Noise: A Flaw in Human Judgment. Little, Brown Spark.

Barney, J. (1991). “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” Journal of Management, 17(1), 99–120. (Resource-Based View)

Collings, D. G., & Mellahi, K. (2009). “Strategic Talent Management: A Review and Research Agenda.” Human Resource Management Review, 19(4), 304–313.

Khanna, T., & Palepu, K. G. (2010). Winning in Emerging Markets: A Road Map for Strategy and Execution. Harvard Business Review Press.

Badan Pusat Statistik (BPS). (2025). “Ekonomi Indonesia Tetap Tumbuh di Tengah Ketidakpastian Global,” 5 Mei 2025. Diakses dari https://www.bps.go.id/en/news/2025/05/05/703/ekonomi-indonesia-tetap-tumbuh-di-tengah-ketidakpastian-global.html

World Bank. Indonesia Economic Prospects. World Bank Group.