Recency Bias: Saat Performa Terbaru Mengubah Penilaian Kinerja

Bayangkan seorang karyawan yang bekerja dengan performa relatif konsisten sepanjang tahun. Beberapa minggu sebelum performance review, ia mengalami satu kegagalan besar.

Ketika review tiba, kegagalan itu menjadi bagian yang paling mudah diingat oleh atasannya. Sembilan bulan kerja yang solid seolah kalah bobot dibanding satu kejadian buruk di bulan terakhir. Inilah yang disebut dengan recency bias.

Kalau pola ini terjadi berulang kali di banyak tim, dampaknya bukan lagi sekadar persoalan individu. Ini menjadi persoalan kualitas keputusan yang memengaruhi promosi, kompensasi, hingga rencana pengembangan karyawan secara luas.

Artikel ini akan membahas bagaimana recency bias bekerja dalam performance review, apa yang ditunjukkan oleh riset, titik keputusan yang paling rentan terhadap bias, serta bagaimana organisasi dapat membangun proses evaluasi yang lebih berbasis evidence.

Apa Itu Recency Bias?

Recency bias adalah kecenderungan memberikan bobot yang terlalu besar terhadap informasi, perilaku, atau performa yang terjadi baru-baru ini ketika membuat penilaian secara keseluruhan.

Dalam konteks penilaian kinerja karyawan, recency bias merupakan salah satu bentuk performance bias, yaitu bias yang dapat memengaruhi bagaimana performa karyawan diamati, dinilai, dan diterjemahkan menjadi rating.

Artinya, evaluator dapat lebih mengandalkan observasi dari beberapa minggu atau bulan terakhir dibandingkan evidence yang seharusnya mencakup keseluruhan review period.

Yang membuatnya berbahaya adalah sifatnya yang tidak disadari. Manager yang terkena recency bias biasanya tetap yakin bahwa rating yang diberikan sudah objektif dan mencerminkan kinerja setahun penuh.

Ini berbeda dengan bias yang muncul karena preferensi personal atau konflik kepentingan yang jelas. Recency bias lebih halus karena berasal dari cara kerja memori manusia, bukan dari niat buruk.

Bagaimana Recency Bias Muncul dalam Performance Review?

Untuk memahami pola ini secara lebih konkret, ada baiknya melihat dua skenario yang sering terjadi di lapangan.

Skenario A: Recent Failure

Januari sampai September, performa karyawan ini konsisten kuat. Target tercapai, kolaborasi lintas tim berjalan baik, dan tidak ada catatan masalah berarti.

Bulan Oktober, terjadi satu kesalahan besar. Bisa berupa proyek yang gagal, keputusan yang keliru, atau kegagalan memenuhi deadline penting bagi klien.

November, manager mulai menyiapkan bahan review. Kesalahan bulan Oktober masih segar dalam ingatan, sementara pencapaian di bulan-bulan sebelumnya sudah mulai memudar.

Alhasil, kesalahan di bulan Oktober berpotensi menjadi terlalu dominan dalam menentukan rating akhir, padahal itu hanya satu bulan dari sembilan bulan performa yang jauh lebih baik.

Skenario B: Recent Improvement

Pola sebaliknya juga sama umumnya. Januari sampai September, karyawan ini mengalami underperformance berulang kali, dengan beberapa target yang tidak tercapai.

Oktober dan November, terjadi perbaikan signifikan. Karyawan ini mulai menunjukkan hasil yang jauh lebih baik dari periode sebelumnya.

Desember, review dilakukan. Perbaikan dua bulan terakhir tampak begitu meyakinkan, sehingga pola underperformance sembilan bulan sebelumnya seolah tersamarkan.

Risikonya di sini adalah rating akhir menjadi terlalu optimis, tanpa mempertimbangkan apakah perbaikan tersebut memang berkelanjutan atau hanya bersifat sementara.

Mengapa Performa Terbaru Bisa Terlalu Dominan?

Recency bias dapat dipahami dari sisi perilaku evaluator, tetapi persoalannya juga memiliki dimensi sistemik.

Performance review sering meminta evaluator membuat penilaian retrospektif terhadap berbagai kejadian yang telah berlangsung dalam periode yang panjang.

Ketika evidence tidak tersedia secara terstruktur, proses tersebut dapat semakin bergantung pada apa yang paling mudah diingat.

Memori Tidak Menyimpan Seluruh Periode Secara Setara

Retrospective appraisal pada dasarnya memaksa evaluator untuk merekonstruksi performa masa lalu dari ingatan, bukan dari catatan yang lengkap dan berurutan.

Semakin panjang jarak waktu antara kejadian dengan momen penilaian, semakin besar kemungkinan detail tersebut memudar atau tergantikan oleh kejadian yang lebih baru.

Steiner dan Rain (1989) melakukan dua eksperimen untuk menguji apakah posisi suatu performa dalam rangkaian observasi memengaruhi rating keseluruhan yang diberikan.

Study pertama melibatkan 333 peserta yang menilai empat rekaman performa, sementara study kedua melibatkan 208 peserta yang melakukan observasi selama empat hari berturut-turut.

Hasilnya menunjukkan adanya recency effect dalam kondisi tertentu. Pada studi pertama, performa baik yang muncul terakhir menghasilkan efek recency pada overall performance rating, sementara pada studi kedua efek recency signifikan ketika performa buruk muncul terakhir.

Temuan tersebut tidak berarti manusia selalu memberikan bobot terbesar kepada kejadian terakhir.

Justru, hasil penelitian menunjukkan bahwa serial position, atau posisi suatu performa dalam rangkaian observasi, dapat memengaruhi rating dan kekuatan efek tersebut bergantung pada kondisi.

Implikasinya bagi performance management cukup penting. Jika evaluator harus mengandalkan ingatan untuk merekonstruksi performa selama berbulan-bulan, maka kualitas evidence yang tersedia sebelum review menjadi semakin penting.

Tanpa dokumentasi yang memadai, kejadian yang lebih baru dapat lebih mudah masuk ke dalam pertimbangan dibandingkan kontribusi yang terjadi beberapa bulan sebelumnya.

Review Tahunan Memperbesar Ketergantungan pada Retrospective Judgment

Di banyak organisasi, siklus review masih dilakukan sekali atau dua kali setahun. Struktur ini secara tidak langsung memperbesar ruang bagi recency bias untuk muncul.

Review period yang panjang membuat evidence tersebar dalam rentang waktu yang luas, sementara tidak semua pencapaian sepanjang tahun terdokumentasi dengan baik sejak awal.

Seorang manager biasanya juga tidak hanya mengelola satu orang, melainkan puluhan direct report dengan ritme kerja yang berbeda-beda sepanjang tahun.

Ditambah lagi, persiapan review sering kali dilakukan mendekati deadline, ketika waktu untuk merekonstruksi performa satu tahun penuh menjadi sangat terbatas.

Kombinasi faktor-faktor ini membuat satu prinsip menjadi semakin relevan: semakin besar jarak antara saat performance terjadi dan saat performance dinilai, semakin penting kualitas evidence yang tersedia bagi evaluator.

Dengan kata lain, masalah recency bias bukan semata soal manusia yang lupa. Ini juga soal sistem yang tidak dirancang untuk menyimpan evidence secara berkelanjutan.

Kalau dilihat dari sudut pandang beban kerja manager, situasi ini sebenarnya cukup dapat dimengerti. Seorang manager dengan banyak direct report jarang punya waktu untuk mencatat setiap detail kinerja setiap hari.

Namun memahami penyebabnya tidak berarti organisasi harus menerima begitu saja bahwa recency bias adalah hal yang tidak bisa diperbaiki. Justru karena akar masalahnya struktural, solusinya pun perlu bersifat struktural, bukan sekadar imbauan agar manager “lebih objektif”.

Apa Kata Riset tentang Recency Bias?

Ada beberapa studi yang memperkuat pemahaman tentang bagaimana recency bias muncul dan berdampak dalam konteks organisasi yang lebih luas.

Eksperimen Menunjukkan Timing Dapat Memengaruhi Performance Rating

Steiner dan Rain (1989) tetap menjadi salah satu rujukan paling relevan karena mereka secara khusus menguji posisi performa baik dan buruk dalam sebuah rangkaian observasi.

Ringkasan studi:

• Steiner & Rain, 1989, dipublikasikan di Journal of Applied Psychology
• Study 1 melibatkan 333 partisipan
• Study 2 melibatkan 208 partisipan
• Menguji posisi performa baik maupun buruk dalam rangkaian performa yang diamati
• Menemukan adanya recency effect pada kondisi tertentu

Temuan ini menunjukkan bahwa urutan kemunculan sebuah performa, bukan hanya kualitasnya, dapat ikut memengaruhi bagaimana evaluator menyimpulkan penilaian akhir.

Implikasinya cukup mendasar bagi cara organisasi merancang proses review. Kalau urutan waktu saja bisa memengaruhi hasil penilaian, maka desain proses evaluasi menjadi sama pentingnya dengan kompetensi evaluator itu sendiri.

Ini juga menjadi alasan mengapa banyak praktisi HR mulai bergeser dari model review tahunan tunggal, menuju model check-in yang lebih sering tetapi lebih ringan sepanjang periode berjalan.

Efek Urutan Tidak Sesederhana “yang Terakhir Selalu Menang”

Rosales et al. (2021) membawa nuansa yang lebih kompleks ke dalam diskusi ini, dan hasil studinya cukup penting untuk dipahami.

Studi tersebut melibatkan 146 mahasiswa undergraduate dan menguji apakah waktu terjadinya low-performance behavior menghasilkan primacy effect atau justru recency effect.

Hasilnya menarik: low performance yang muncul di awal assessment period justru dapat menghasilkan penilaian yang lebih negatif secara keseluruhan, bukan performa buruk yang muncul di akhir.

Studi ini juga menemukan bahwa penggunaan global rating items menghasilkan appraisal yang cenderung lebih tinggi, tetapi kurang akurat dibanding penilaian yang lebih spesifik dan terstruktur.

Ada insight penting yang bisa ditarik dari sini. Masalahnya bukan sekadar “manager terlalu ingat kejadian terakhir”.

Urutan kejadian, cara evidence disajikan, dan desain instrumen assessment itu sendiri ternyata juga ikut memengaruhi bagaimana judgment akhirnya terbentuk.

Kompleksitas ini justru membuat persoalan recency bias lebih kredibel untuk dibahas serius, karena solusinya juga tidak bisa sesederhana “manager harus lebih objektif”.

Temuan Rosales dan rekan-rekannya juga mengingatkan bahwa alat ukur yang digunakan dalam performance review turut menentukan seberapa besar ruang bagi bias untuk muncul.

Instrumen penilaian yang terlalu global, tanpa breakdown per periode atau per indikator, cenderung membuka ruang lebih besar bagi kesan subjektif dibanding instrumen yang lebih terstruktur.

Recency Effect Juga Muncul dalam Organizational Survey

Gürbüz dan Dikmenli meneliti performance appraisal errors dalam sebuah organisasi publik dan memasukkan recency effect bersama beberapa jenis bias lain, seperti halo effect, horn effect, strictness, leniency, dan similarity effect.

Instrumen penelitian tersebut meminta responden menilai persepsi mereka terhadap perilaku evaluator dan bagaimana perilaku tersebut dapat tercermin dalam laporan penilaian. 

Secara umum, responden dalam penelitian tersebut menilai bahwa keenam appraisal errors ini memang hadir dalam sistem performance appraisal di organisasi mereka.

Yang menarik, penelitian ini dilakukan di sektor publik, bukan di lingkungan bisnis yang serba cepat dan kompetitif. Artinya, recency bias juga bisa muncul di organisasi dengan struktur birokrasi yang relatif stabil dan prosedural.

Ini menunjukkan bahwa recency bias bukan semata produk dari lingkungan kerja yang penuh tekanan atau target agresif. Ia bisa muncul di berbagai jenis organisasi, selama proses penilaiannya masih terlalu bergantung pada ingatan jangka pendek.

Dampaknya Tidak Berhenti pada Rating

Studi Rusli Ahmad menambahkan dimensi lain yang tidak kalah penting, yaitu bagaimana recency effect berkaitan dengan kepuasan karyawan terhadap hasil penilaian.

Penelitian ini menggunakan cross-sectional survey terhadap 130 responden dari organisasi penyiaran di Sarawak, Malaysia.

Hasilnya menunjukkan bahwa recency effect memiliki hubungan yang signifikan dengan employee dissatisfaction terhadap appraisal decisions yang diterima.

Ini membawa kita pada satu implikasi bisnis yang cukup penting untuk direnungkan bersama tim leadership.

Kalau seorang karyawan merasa hasil review tidak merepresentasikan kontribusinya secara adil, persoalannya bukan hanya soal “rating yang kurang akurat” semata.

Ini bisa memengaruhi bagaimana karyawan tersebut memandang kredibilitas dan trust terhadap keseluruhan proses performance management di organisasi.

Perlu digarisbawahi, temuan-temuan di atas tidak membuktikan bahwa recency bias secara langsung menyebabkan turnover.

Yang bisa dikatakan adalah ada keterkaitan antara recency effect dengan persepsi ketidakpuasan terhadap proses appraisal.

Namun, ketidakpuasan terhadap proses appraisal tetap layak diperhatikan serius. Karyawan yang merasa penilaiannya tidak adil cenderung lebih sulit diajak berdiskusi terbuka soal development ke depan.

Kepercayaan terhadap proses review juga menjadi fondasi bagi hal-hal lain, mulai dari keterbukaan menerima feedback, kesediaan mengambil tantangan baru, hingga keterlibatan dalam program pengembangan yang ditawarkan organisasi.

Di Mana Recency Bias Paling Berisiko dalam Performance Management?

Recency bias menjadi semakin penting ketika performance rating digunakan sebagai dasar untuk keputusan yang memiliki konsekuensi lebih luas.

Semakin besar dampak sebuah keputusan terhadap karier, kompensasi, atau pengembangan seseorang, semakin penting memastikan bahwa evidence yang digunakan tidak hanya berasal dari bagian terakhir performance period.

Performance Rating

Performance rating merupakan titik paling langsung di mana recency bias dapat terlihat. Jika seorang evaluator memberikan rating berdasarkan keseluruhan tahun, maka evidence yang digunakan seharusnya juga memiliki cakupan yang cukup untuk menggambarkan keseluruhan tahun tersebut.

Satu kejadian terbaru tetap perlu diperhitungkan jika memang signifikan. Namun, evaluator perlu membedakan antara peristiwa yang signifikan dan peristiwa yang representatif terhadap keseluruhan performa.

Misalnya, satu kegagalan proyek dapat memiliki dampak besar terhadap bisnis. Hal tersebut mungkin membuatnya penting dalam performance review.

Namun, signifikansi satu kejadian tidak otomatis berarti kejadian tersebut harus menentukan seluruh rating. Evaluator tetap perlu melihat konteks, frekuensi, kontribusi lain, serta pencapaian terhadap goals selama periode penilaian.

Promotion & Talent Decisions

Keputusan promosi idealnya melihat gambaran yang jauh lebih luas dibanding satu kejadian terakhir.

Hal-hal yang seharusnya jadi pertimbangan utama antara lain sustained performance, scope pekerjaan yang diemban, konsistensi hasil, behavioral evidence, hingga kesiapan menghadapi peran yang lebih besar.

Kalau keputusan promosi terlalu banyak dipengaruhi oleh recent visibility, organisasi berisiko mempromosikan orang yang “terlihat baik belakangan ini”, bukan orang yang benar-benar siap secara berkelanjutan.

Risiko ini terasa lebih besar lagi ketika keputusan promosi dibuat dalam waktu yang berdekatan dengan momen review tahunan, karena kejadian-kejadian terbaru masih sangat kuat memengaruhi ingatan para pengambil keputusan.

Baca Juga: Promosi Jabatan Karyawan? Ini Kualitas yang Diutamakan!

Compensation

Dalam banyak organisasi, performance rating dapat menjadi salah satu input untuk menentukan bonus atau keputusan kompensasi lainnya.

Jika rating terlalu dipengaruhi oleh kejadian terbaru, bias pada proses penilaian berpotensi ikut terbawa ke keputusan reward.

Namun, hubungan tersebut perlu dilihat secara hati-hati. Tidak semua sistem kompensasi menggunakan performance rating dengan cara yang sama, sehingga tidak tepat menyimpulkan bahwa recency bias secara otomatis menghasilkan compensation inequity.

Yang lebih penting adalah memastikan bahwa ketika rating digunakan sebagai salah satu input keputusan kompensasi, proses yang menghasilkan rating tersebut memiliki evidence yang cukup dan dapat dipertanggungjawabkan.

Development Planning

Recency bias juga dapat memengaruhi cara organisasi memahami kebutuhan pengembangan karyawan.

Seorang karyawan yang mengalami satu kegagalan terbaru dapat dianggap memiliki capability gap yang lebih besar daripada kondisi sebenarnya.

Sebaliknya, peningkatan performa yang baru terjadi dapat membuat organisasi menganggap sebuah capability gap sudah sepenuhnya tertutup, meskipun bukti yang tersedia belum cukup menunjukkan perubahan yang berkelanjutan.

Karena itu, keputusan pengembangan sebaiknya melihat pola performa dan perkembangan kompetensi sepanjang periode.

Hal ini membantu membedakan antara satu perubahan terbaru dan perubahan capability yang memang sudah konsisten.

Cara Mengidentifikasi Recency Bias dalam Organisasi

Recency bias tidak selalu mudah terlihat dari angka rating saja.

Organisasi perlu melihat proses yang menghasilkan rating tersebut, termasuk bagaimana goals ditetapkan, bagaimana evidence dikumpulkan, dan bagaimana evaluator menjelaskan alasan di balik penilaiannya.

1. Catatan Kinerja Menumpuk di Akhir Periode Penilaian

Jika sebagian besar catatan atau bukti kinerja baru dikumpulkan menjelang akhir periode, evaluasi berisiko terlalu bergantung pada kejadian yang masih segar dalam ingatan.

Ini juga bisa menjadi sinyal bahwa goal setting di awal periode belum sepenuhnya diterjemahkan menjadi indikator dan bukti kinerja yang bisa dipantau secara berkala.

Beberapa pertanyaan yang perlu diajukan untuk memeriksa hal ini:

• Apakah tujuan dan indikator kinerja sudah ditetapkan sejak awal periode?
• Apakah pencapaian terhadap tujuan tersebut dipantau secara berkala, bukan hanya sekali di akhir?
• Apakah bukti kinerja tersedia secara merata dari awal hingga akhir periode?
• Apakah sebagian besar catatan justru baru dibuat menjelang performance review berlangsung?

Goal setting seharusnya tidak berhenti pada penetapan target di awal tahun. Tujuan tersebut perlu menjadi acuan yang terus digunakan untuk melihat perkembangan performance selama periode berjalan.

Jika goals hanya dibuka kembali ketika performance review dimulai, organisasi kehilangan kesempatan untuk menggunakan goals sebagai sumber evidence yang konsisten.

Baca Juga: Indikator Penilaian Kinerja Karyawan: Pengertian, Contoh, dan Manfaat

2. Alasan Pemberian Rating Didominasi Kejadian Terbaru

Perhatikan bagaimana manager menjelaskan alasan di balik rating yang mereka berikan. Jika sebagian besar alasan hanya merujuk pada beberapa minggu atau bulan terakhir, perlu diperiksa apakah bukti dari periode sebelumnya juga sudah dipertimbangkan.

Misalnya, seorang manager mengatakan, “Dalam beberapa bulan terakhir, performanya menurun sehingga rating-nya menjadi di bawah ekspektasi.”

Pernyataan tersebut mungkin benar. Namun, pertanyaan berikutnya adalah bagaimana performa karyawan tersebut selama keseluruhan review period.

Jika performa selama tiga kuartal sebelumnya secara konsisten memenuhi ekspektasi, evaluator perlu menilai apakah penurunan terbaru memang menunjukkan perubahan pola atau merupakan kejadian yang relatif terisolasi.

3. Rating Berubah Drastis karena Satu Kejadian Terbaru

Pola ini cukup mudah dikenali kalau kita melihat data secara kuartalan. Misalnya, kuartal 1 sampai 3 performanya memenuhi atau bahkan melampaui ekspektasi, tetapi di kuartal 4 terjadi satu masalah, dan rating akhir tiba-tiba jatuh di bawah ekspektasi.

Perlu digarisbawahi, perubahan rating tidak selalu berarti ada recency bias. Namun perubahan yang tidak sebanding dengan keseluruhan pola kinerja tetap perlu ditinjau kembali berdasarkan bukti dari seluruh periode.

Di titik ini, cascading goals juga berperan penting. Ketika tujuan organisasi sudah diturunkan menjadi tujuan tim dan individu secara jelas, evaluasi dapat melihat kontribusi karyawan terhadap tujuan tersebut secara lebih terstruktur.

Ini jauh lebih baik dibanding penilaian yang hanya berpatokan pada kejadian paling mudah diingat menjelang akhir periode.

4. Pencapaian Terbaru Mendapat Bobot yang Tidak Proporsional

Recency bias tidak hanya muncul ketika karyawan mengalami masalah. Karyawan yang performanya biasa saja sepanjang tahun dapat memperoleh penilaian yang terlalu positif setelah menghasilkan satu pencapaian besar menjelang performance review.

Karena itu, pencapaian terbaru perlu dilihat bersama konteks goal setting yang telah ditetapkan sebelumnya.

Beberapa pertanyaan yang dapat digunakan:

• Apa tujuan yang telah disepakati sejak awal?
• Bagaimana pencapaiannya dari waktu ke waktu?
• Apakah hasil terbaru merupakan kelanjutan dari pola performa sebelumnya?
• Bagaimana kontribusi tersebut dibandingkan dengan ekspektasi peran?
• Apakah pencapaian terbaru menunjukkan perubahan yang berkelanjutan?

Pendekatan ini tidak mengecilkan pencapaian terbaru. Sebaliknya, pendekatan ini memastikan bahwa pencapaian tersebut dinilai berdasarkan konteks yang lebih lengkap.

5. Atasan Kesulitan Menunjukkan Bukti Kinerja Lintas Periode

Indikator ini mungkin yang paling actionable dari semuanya, karena bisa langsung diuji melalui percakapan singkat dengan evaluator.

Kalau seorang manager tidak bisa menjelaskan apa yang terjadi di awal periode, apa yang terjadi di tengah periode, dan apa yang terjadi menjelang akhir periode secara berimbang, maka overall rating yang diberikan kemungkinan besar terlalu bergantung pada memori jangka pendek.

Sebaliknya, kalau manager bisa menunjukkan bukti dari ketiga fase tersebut secara merata, itu adalah tanda bahwa proses penilaian sudah dilakukan dengan evidence yang lebih menyeluruh.

Tim People bisa menjadikan pertanyaan sederhana ini sebagai bagian dari quality check sebelum rating difinalisasi, khususnya untuk rating yang berada di ujung ekstrem, baik sangat tinggi maupun sangat rendah.

Pengecekan semacam ini tidak perlu dilakukan untuk seluruh populasi karyawan. Cukup difokuskan pada rating yang berpotensi berdampak besar, seperti kandidat promosi, kandidat performance improvement plan, atau rating yang berubah signifikan dari periode sebelumnya.

Bagaimana Mengurangi Recency Bias dalam Performance Review?

Mengurangi recency bias bukan berarti meminta manager mengingat lebih banyak kejadian. Pendekatan yang lebih sistematis adalah membangun proses yang membuat evidence kinerja tersedia sebelum rating diberikan.

Dengan begitu, evaluator tidak harus mengandalkan kejadian yang paling mudah diingat ketika melakukan penilaian. Berikut lima pendekatan yang dapat diterapkan untuk mengurangi risiko tersebut.

1. Capture — Dokumentasikan Evidence Sepanjang Periode

Langkah pertama adalah memastikan evidence kinerja terdokumentasi sepanjang performance period, bukan baru dikumpulkan ketika performance review akan dimulai.

Evidence dapat mencakup pencapaian goal, hasil KPI, milestone proyek, feedback, contoh perilaku, maupun perkembangan terhadap area yang perlu ditingkatkan.

Dokumentasi yang dilakukan secara berkala membantu menjaga kontribusi yang terjadi di awal atau pertengahan periode tetap terlihat ketika evaluasi dilakukan beberapa bulan kemudian.

Tujuannya bukan membuat manager mencatat setiap aktivitas karyawan. Yang perlu tersedia adalah evidence yang relevan untuk menjelaskan pencapaian, tantangan, kontribusi, dan perkembangan yang terjadi selama periode penilaian.

Anchor — Kaitkan Penilaian dengan Goal Setting

Performance review perlu memiliki titik acuan yang jelas. Salah satu fondasinya adalah goal setting yang menetapkan ekspektasi dan hasil yang ingin dicapai sejak awal periode.

Dengan adanya goal yang jelas, evaluator dapat membandingkan apa yang diharapkan dengan apa yang benar-benar dicapai, alih-alih membentuk penilaian berdasarkan impresi terhadap beberapa kejadian terakhir.

Dalam organisasi dengan struktur yang kompleks, cascading goals dapat membantu menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan fungsi, tim, hingga individu.

Dengan struktur tersebut, performance review dapat melihat bukan hanya apa yang dilakukan karyawan, tetapi bagaimana kontribusinya terhadap tujuan yang telah ditetapkan dan bagaimana pencapaiannya berkembang sepanjang periode.

Misalnya, jika target ditetapkan sebesar 95% dari target kuartalan, evaluator dapat melihat pencapaian aktual pada setiap kuartal sebelum menentukan rating akhir.

Jika hasilnya adalah 102%, 98%, 94%, dan 97%, maka penilaian memiliki konteks yang lebih lengkap dibandingkan hanya melihat pencapaian pada kuartal terakhir.

Track — Pantau Progress Secara Berkala

Goal setting akan kurang efektif jika tujuan hanya dibuka kembali ketika performance review dimulai.

Progress terhadap goals perlu dipantau secara berkala agar perubahan performa, hambatan, pencapaian, dan perkembangan dapat tercatat ketika konteksnya masih relevan.

Pemantauan berkala juga membantu membedakan antara kejadian sementara dengan perubahan pola performa.

Misalnya, penurunan pencapaian pada satu kuartal belum tentu menunjukkan penurunan performa secara keseluruhan.

Namun, jika penurunan tersebut terus terjadi pada beberapa periode berikutnya, evaluator memiliki evidence yang lebih kuat untuk melihatnya sebagai sebuah pola.

Dengan cara ini, kejadian terbaru tetap diperhitungkan tanpa otomatis menjadi representasi dari keseluruhan performance period.

Calibrate — Uji Konsistensi dan Evidence Rating

Calibration dapat menjadi mekanisme untuk menguji apakah rating yang diberikan sudah konsisten dengan standard dan evidence yang tersedia.

Diskusi calibration tidak hanya perlu membahas apakah rating antar-manager sudah sejalan. Tim juga dapat menguji apakah evidence yang digunakan cukup mewakili keseluruhan periode dan apakah terdapat kejadian tertentu yang mendapat bobot terlalu besar.

Beberapa pertanyaan yang dapat digunakan dalam proses ini antara lain:

• Apakah rating didukung oleh evidence yang cukup?
• Apakah evidence mencakup keseluruhan performance period?
• Apakah recent event mendapat bobot yang tidak proporsional?
• Apakah standard rating diterapkan secara konsisten?
• Apakah rating sesuai dengan pencapaian terhadap goals?

Review — Evaluasi Keseluruhan Performance Period

Tahap terakhir adalah memastikan evaluator benar-benar meninjau keseluruhan periode sebelum menentukan overall rating.

Evaluasi dapat disusun berdasarkan kuartal, milestone, atau periode lain yang sesuai dengan siklus kerja organisasi.

Struktur ini membantu evaluator melihat apakah kejadian terbaru merupakan kelanjutan dari pola yang sudah terbentuk atau justru sebuah perubahan yang baru terjadi.

Dengan demikian, performance review tidak hanya menjadi proses mengingat kembali apa yang terjadi menjelang akhir tahun.

Recency Bias vs Bias Lain dalam Performance Review

Recency bias bukan satu-satunya distorsi yang bisa muncul dalam proses penilaian kinerja. Memahami posisinya di antara bias-bias lain membantu tim People melihat gambaran yang lebih utuh.

Gürbüz dan Dikmenli sendiri memasukkan recency effect bersama dengan halo effect, horn effect, strictness bias, leniency bias, dan similarity effect dalam penelitian mereka mengenai appraisal bias di organisasi sektor publik.

Ini menunjukkan bahwa recency bias sering kali tidak berdiri sendiri. Ia bisa muncul berbarengan dengan bias lain, saling memperkuat, dan sama-sama berakar dari keterbatasan proses evaluasi yang terlalu bergantung pada memory dan kesan subjektif.

Memahami posisi recency bias di antara bias-bias lain ini penting agar upaya perbaikan tidak hanya menyasar satu gejala, melainkan memperbaiki fondasi proses performance management secara lebih menyeluruh.

Ketika evidence dicatat secara berkelanjutan, disebar merata sepanjang periode, dan dikaitkan jelas dengan ekspektasi yang ditetapkan sejak awal, ruang bagi recency bias maupun bias-bias lainnya untuk mendominasi keputusan akan jauh lebih kecil.

Bagaimana Mekari Talenta Membantu Mengurangi Bias dalam Performance Review

Memahami bagaimana recency bias dapat memengaruhi penilaian adalah satu hal. Memastikan manager menilai kinerja berdasarkan keseluruhan performance period, bukan hanya kejadian yang paling mudah diingat menjelang review, adalah tantangan yang berbeda.

Mekari Talenta Performance Management membantu organisasi membangun proses performance review yang lebih terstruktur dengan menghubungkan goal setting, pencatatan evidence, review, dan kalibrasi dalam satu proses. Dengan demikian, penilaian tidak harus bergantung pada ingatan manager ketika tiba di akhir periode.

1. Menetapkan Goal Setting sebagai Acuan Penilaian

Recency bias lebih mudah terjadi ketika manager tidak memiliki acuan yang jelas untuk membandingkan kinerja aktual dengan ekspektasi sepanjang periode.

Melalui Goals → Goal Setting, HR dapat menetapkan struktur goal yang menjadi dasar evaluasi, termasuk Goal Categories, tanggal efektif, serta attachment pada pembaruan goal sebagai dokumentasi pendukung.

Goal juga dapat disusun secara berjenjang melalui Goals → Goal Hierarchy, sehingga target individu dapat ditelusuri keterkaitannya dengan target organisasi dan tim.

Struktur ini membantu memastikan penilaian tetap mengacu pada tanggung jawab dan target yang telah ditetapkan sejak awal periode, bukan bergeser hanya karena ada kejadian tertentu menjelang performance review.

2. Mendokumentasikan Evidence agar Penilaian Tidak Bergantung pada Ingatan

Salah satu cara paling praktis untuk mengurangi recency bias adalah memastikan evidence kinerja tersedia sepanjang performance period.

Dalam Mekari Talenta, goal update dapat dilengkapi dengan attachment dan tanggal efektif untuk mendokumentasikan perkembangan yang relevan.

Evidence tersebut dapat menjadi konteks ketika manager melakukan review, sehingga pencapaian, hambatan, maupun perubahan kinerja tidak harus direkonstruksi hanya dari ingatan di akhir periode.

Pendekatan ini penting karena tidak semua kontribusi memiliki tingkat visibilitas yang sama. Pencapaian besar pada bulan terakhir mungkin lebih mudah diingat, tetapi dokumentasi sepanjang periode membantu manager melihat apakah pencapaian tersebut merupakan puncak dari kinerja yang konsisten atau perubahan yang baru terjadi.

3. Menghubungkan Performance Review dengan Goal yang Telah Ditetapkan

Performance review akan lebih terarah ketika rating tidak berdiri sendiri, tetapi dikaitkan dengan target dan pencapaian yang telah disepakati sebelumnya.

Pada Reviews → Review Cycles → Create New Cycle, HR dapat membuat review cycle dengan menyertakan Include Goals.

Dengan begitu, pencapaian goal menjadi bagian dari informasi yang digunakan dalam proses evaluasi, bukan sekadar catatan tambahan yang baru dicari ketika review dimulai.

Fitur Auto-Score for Goal juga dapat digunakan untuk menghitung skor goal berdasarkan persentase pencapaian. Perhitungan ini membantu menyediakan titik referensi yang lebih terstruktur ketika manager mengevaluasi hasil, meskipun keputusan akhir tetap perlu mempertimbangkan konteks dan evidence yang relevan.

4. Menggunakan Calibration untuk Menguji Konsistensi Rating

Recency bias tidak selalu terlihat dari satu rating secara individual. Polanya dapat menjadi lebih jelas ketika hasil penilaian dibandingkan dengan rating dari manager atau kelompok lain.

Melalui Reviews → Calibrations → Create New Calibration, HR dapat membawa hasil review ke dalam proses kalibrasi untuk membandingkan hasil penilaian dan mendiskusikan perbedaan rating berdasarkan evidence yang tersedia.

Proses ini memberi ruang untuk menguji pertanyaan yang lebih substantif: apakah rating tertentu didukung oleh keseluruhan performance period, atau justru terlalu banyak dipengaruhi oleh satu kejadian terbaru?

Kalibrasi bukan berarti memaksa seluruh karyawan memiliki rating yang sama. Fokusnya adalah memastikan standar penilaian diterapkan secara konsisten dan setiap perbedaan rating memiliki dasar evidence yang dapat dijelaskan.

5. Menelusuri Evidence di Balik Rating sebelum Keputusan Akhir

Ketika rating akan digunakan sebagai dasar keputusan lebih lanjut, HR dan business leader perlu dapat memahami bagaimana rating tersebut terbentuk.

Pada halaman Review Cycle, hasil review dapat ditelusuri melalui Actions → View Detail → View Result untuk melihat rincian penilaian, komentar reviewer, serta informasi goal yang terkait.

Informasi tersebut memberikan konteks di balik angka akhir. Jika rating seorang karyawan meningkat atau menurun secara signifikan, HR dapat meninjau kembali evidence dan komentar yang mendasarinya untuk melihat apakah perubahan tersebut mencerminkan perubahan kinerja yang memang substansial atau terlalu dipengaruhi oleh kejadian terbaru.

Hasil review juga dapat diunduh melalui Review Results – Summary, sehingga data penilaian dapat digunakan sebagai bahan analisis dan diskusi dalam proses performance management berikutnya.

Jika Anda ingin mengetahui bagaimana Mekari Talenta Performance Management dapat disesuaikan dengan proses performance review di perusahaan Anda, konsultasikan kebutuhan Anda dengan tim Mekari Talenta.

Referensi

1. HR Daily Advisor. (2016). Talent and performance management survey summary. 
2. Steiner, D. D., & Rain, J. S. (1989). Immediate and delayed primacy and recency effects in performance evaluation. Journal of Applied Psychology, 74(1), 136–142. https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.1.136
3. Rosales, C., Díaz-Cabrera, M. D., & Hernández-Fernaud, E. (2021). Influence of measurement type and the moment of occurrence of low performance behaviour’s on task and citizenship performance appraisal. Revista Interamericana de Psicología, 55(1), e1229. https://doi.org/10.30849/ripijp.v55i1.1229
4. Gürbüz, S., & Dikmenli, O. (2007). Performance appraisal biases in a public organization: An empirical study. Kocaeli University Journal of Social Sciences, 13, 108–138.
5. Ahmad, R., Paya, L., Baig, A., Abu Mansor, N. N., & Wan Ismail, W. K. (2012). The relationship between selected factors of rating dissatisfaction and employees’ satisfaction on the appraisal decisions. International Journal of Innovation and Business Strategy, 1, 103–112.