Tim Kewalahan? Belum Pasti Jawabannya Menambah Headcount: Panduan Menentukan Kebutuhan Karyawan Berbasis Data
Banyak tim kewalahan, target jadi tertunda, dan jam kerja merambat ke akhir pekan. Apakah kondisi ini familiar di organisasi Anda?
Respons yang paling alami di banyak organisasi hampir selalu sama: mengusulkan tambahan karyawan.
Masalahnya, headcount hanya menjawab berapa orang yang tersedia. Kapasitas kerja menjawab pertanyaan yang berbeda, yaitu berapa banyak beban kerja yang benar-benar dapat diselesaikan, dengan proses seperti apa, dan oleh siapa. Jumlah karyawan yang bertambah belum tentu membuat lebih banyak pekerjaan bisa diselesaikan.
Namun tantangannya, menentukan kebutuhan tenaga kerja yang tepat membutuhkan lebih dari sekadar menghitung jumlah karyawan. Keputusan tersebut juga perlu didukung analisis data yang memadai.
Survei CHRO 2025 dari Korn Ferry terhadap 756 pemimpin HR di lebih dari 50 negara menemukan bahwa hanya 18% CHRO yang yakin organisasinya secara konsisten menggunakan analitik data untuk mengambil keputusan terkait people. Pada survei yang sama, 37% responden menilai perencanaan kebutuhan tenaga kerja masa depan belum memadai.
Untuk memahami bagaimana organisasi dapat mengidentifikasi kebutuhan tenaga kerja secara lebih menyeluruh, kami menggali perspektif praktisi yang terlibat langsung dalam perencanaan strategis human capital.
Wawancara dilakukan secara daring bersama Alfa Haga Rachmady, S.Ikom, MBA, MH, Executive Vice President Human Capital Division di PT Hutama Karya (Persero). Sebelumnya, ia memimpin Human Capital Strategic Planning dengan cakupan tanggung jawab meliputi strategi human capital, pengelolaan budaya perusahaan (corporate culture management), serta pengalaman dan keterlibatan karyawan (employee experience and engagement).
Artikel ini merupakan bagian pertama dari seri wawancara Mekari Talenta bersama Alfa yang membahas pemanfaatan data dalam pengambilan keputusan terkait workforce. Pada artikel selanjutnya, Alfa akan membahas bagaimana perusahaan dapat mengoptimalkan people analytics serta panduan memilih software people analytics untuk bisnis enterprise.
Mengapa Human Capital Belum Selalu Dilibatkan dalam Keputusan Bisnis?
Sebelum membahas cara menentukan kebutuhan tenaga kerja, penting untuk memahami bagaimana posisi Human Capital (HC) di dalam organisasi. Sebab, kemampuan HC untuk berkontribusi dalam keputusan bisnis turut dipengaruhi oleh bagaimana fungsi ini dipahami dan dilibatkan oleh perusahaan.
Dalam wawancara ini, Alfa menjelaskan bahwa anggapan HC sebagai fungsi pendukung masih sulit dihindari. Berdasarkan pengalamannya, ada tiga faktor yang turut membentuk persepsi tersebut.
- Output administratif lebih mudah terlihat. Selama bertahun-tahun, peran HC identik dengan penggajian, pengelolaan benefit, pelatihan, dan administrasi perpindahan karyawan. Menurut Alfa, keluaran tersebut memang paling mudah dirasakan oleh karyawan. Sebaliknya, kontribusi yang berkaitan dengan penataan struktur dan proses organisasi cenderung tidak terlihat secara langsung oleh unit lain.
- Cara pandang pimpinan turut menentukan. Alfa menilai bahwa persepsi terhadap peran HC juga dipengaruhi oleh cara pandang pimpinan, mulai dari pimpinan tertinggi hingga pemimpin fungsi human capital. Jika HC masih diposisikan sebagai fungsi administratif, keterlibatannya dalam pengambilan keputusan strategis akan lebih terbatas.
- Beban operasional menyita perhatian. Pengelolaan data dan administrasi karyawan semakin kompleks seiring bertambahnya jumlah tenaga kerja. Alfa menggambarkan bagaimana seorang karyawan dengan masa kerja 10, 15, hingga 20 tahun dapat memiliki ratusan bahkan ribuan data yang perlu dikelola. Kompleksitas tersebut membuat aktivitas operasional menyerap banyak perhatian tim HC.
Ketiga faktor tersebut menunjukkan bahwa tantangan HC bukan sekadar mengumpulkan data karyawan, melainkan memastikan bahwa pengelolaan data dan aktivitas human capital dapat mendukung keputusan organisasi.
Di sinilah people analytics menjadi relevan. Data workforce dapat membantu HC menjelaskan kondisi tenaga kerja, mengevaluasi kebutuhan kapasitas, dan memberikan dasar yang lebih terukur ketika bisnis harus menentukan langkah selanjutnya.
Keputusan untuk menambah karyawan, misalnya, tidak cukup didasarkan pada banyaknya pekerjaan yang menumpuk atau jumlah orang yang tersedia. Human capital perlu membantu organisasi memahami apakah masalahnya memang kekurangan tenaga kerja atau justru berkaitan dengan kapasitas kerja, distribusi beban, dan proses yang berjalan.
Headcount vs Kapasitas Kerja: Apakah Menambah Headcount Selalu Meningkatkan Kapasitas Kerja?
Headcount adalah jumlah orang yang tercatat dalam organisasi atau sebuah unit kerja. Kapasitas kerja adalah volume pekerjaan yang dapat diselesaikan unit tersebut dalam periode tertentu, dengan kualitas dan proses yang berlaku.
Hubungan keduanya tidak otomatis. Sepuluh orang dengan proses yang berulang dan pembagian tugas yang timpang bisa menghasilkan kapasitas lebih rendah daripada delapan orang dengan proses yang tertata.
Deloitte dalam 2024 Global Human Capital Trends menyoroti persoalan serupa pada level yang lebih luas. Laporan itu menyebut konsep karyawan penuh waktu dan produktivitas sebagai proksi lama yang tidak lagi cukup menggambarkan nilai kerja, dan hanya 17% responden yang menilai organisasinya sangat atau amat efektif mengevaluasi nilai yang diciptakan pekerja individu di luar pelacakan aktivitas atau output.
Menurut Alfa, penambahan headcount menaikkan jumlah orang, tetapi kapasitas kerja baru meningkat jika proses, pembagian tugas, dan beban kerja di unit tersebut sudah tertata. Tanpa itu, orang tambahan hanya mewarisi masalah yang sama.
Alfa mengaku sering menerima permintaan penambahan orang dari unit bisnis. Menurutnya, itu reaksi yang paling intuitif ketika sebuah tim merasa pekerjaannya banyak atau menerima tanggung jawab baru.
Karena pada dasarnya, mengatakan bahwa beban kerja terlalu tinggi lalu langsung memutuskan untuk menambah tenaga kerja adalah solusi yang paling mudah.
di PT Hutama Karya (Persero)
Ketika alasan itu disampaikan secara lisan dengan meyakinkan, hampir semua orang setuju bahwa tim tersebut memang overload. Ia menambahkan, mencari orang itu mudah karena tinggal membuka rekrutmen. Yang sulit adalah memastikan bahwa persoalan sebenarnya memang kekurangan orang.
Kecenderungan reaktif ini terlihat pula pada skala yang lebih besar. Dalam survei Korn Ferry yang sama, 35% CHRO merasa terlalu terpaku pada tuntutan pertumbuhan jangka pendek sehingga tidak punya waktu merencanakan kebutuhan talenta jangka panjang.
Mengapa Permintaan Headcount Tidak Selalu Mencerminkan Kebutuhan Riil?
Permintaan penambahan karyawan tidak selalu berarti bahwa sebuah unit benar-benar kekurangan tenaga kerja. Dalam pengalamannya, Alfa Haga Rachmady menemukan bahwa persepsi tentang banyaknya pekerjaan terkadang belum didukung oleh pemetaan proses, perhitungan beban kerja, dan pemanfaatan kapasitas tim secara menyeluruh.
Ada beberapa hal yang perlu diperiksa sebelum perusahaan memutuskan untuk menambah headcount, mulai dari bagaimana pekerjaan dipetakan hingga bagaimana pemimpin mendistribusikan dan mengembangkan anggota timnya.
Beban kerja masih berupa persepsi, belum terukur
Menurut Alfa, pekerjaan yang terasa sangat banyak terkadang masih berada di kepala pemimpin atau anggota tim, belum terdokumentasi dan terpetakan sesuai prinsip organizational development.
Akibatnya, ketika pekerjaan bertambah, penambahan karyawan dapat terlihat sebagai solusi paling masuk akal. Padahal, perusahaan belum tentu memiliki gambaran yang jelas mengenai proses yang harus dijalankan, pembagian tanggung jawab, dan kapasitas yang sebenarnya dibutuhkan.
Karena itu, setiap kali menerima permintaan tambahan orang, Alfa meminta unit kerja menunjukkan dasar kebutuhannya. Ia menjelaskan pendekatan tersebut melalui pertanyaan, “coba prosesmu kayak apa? Buka proses bisnisnya, buka matriks tanggung jawabnya.”
Setelah memeriksa proses bisnis dan matriks tanggung jawab, ia meminta unit melakukan perhitungan full-time equivalent (FTE) dan workload analysis. Keduanya membantu perusahaan mengevaluasi kebutuhan kapasitas berdasarkan pekerjaan yang harus diselesaikan, bukan hanya berdasarkan persepsi bahwa tim sedang kewalahan.
Menurut Alfa, proses evaluasi tersebut kerap menghasilkan respons yang tidak terduga dari unit kerja: “oh, ternyata cukup ya”.
Tujuannya, ia menegaskan, bukan untuk menolak penambahan karyawan. Proses tersebut justru membantu pemimpin memahami pekerjaan dan tanggung jawab timnya secara lebih terstruktur dan tertulis.
Alfa menilai bahwa tidak semua atasan memahami proses resmi yang berjalan di timnya secara menyeluruh. Padahal, tanpa pemahaman tersebut, perusahaan akan kesulitan membedakan kebutuhan penambahan tenaga kerja dari persoalan proses atau pembagian pekerjaan yang belum optimal.
Underutilization: ketika pekerjaan menumpuk pada dua dari lima orang
Selain persoalan pemetaan pekerjaan, Alfa juga menemukan pola ketika beban kerja hanya terkonsentrasi pada sebagian anggota tim.
Ia memberikan ilustrasi tentang seorang atasan yang memiliki lima anggota tim, tetapi lebih sering mengandalkan dua orang yang dianggap paling bisa dipercaya. Sebagian besar pekerjaan kemudian diberikan kepada dua orang tersebut, sementara tiga anggota lainnya justru jarang mendapatkan tanggung jawab.
Ketika muncul pekerjaan baru, atasan yang sama cenderung kembali mengandalkan dua orang tersebut atau meminta tambahan karyawan. Padahal, kapasitas anggota tim lainnya belum tentu sudah dimanfaatkan secara optimal.
Situasi tersebut menunjukkan bahwa jumlah karyawan yang tersedia tidak selalu mencerminkan kapasitas yang benar-benar dimanfaatkan untuk menyelesaikan pekerjaan. Tim bisa merasa kekurangan tenaga kerja ketika pekerjaan terkonsentrasi pada orang-orang tertentu, meskipun masih ada anggota lain yang dapat dikembangkan atau diberikan tanggung jawab lebih besar.
Bagi HC, kondisi ini menjadi alasan untuk tidak langsung menyamakan permintaan headcount dengan kebutuhan rekrutmen. Analisis beban kerja perlu melihat bagaimana pekerjaan didistribusikan, apakah tanggung jawab sudah jelas, dan apakah kapasitas anggota tim telah dimanfaatkan secara memadai.
Leadership menentukan seberapa optimal kapasitas talenta dimanfaatkan
Menurut Alfa, distribusi pekerjaan yang timpang juga berkaitan dengan cara pemimpin mengelola timnya. Ketika seorang atasan hanya mengandalkan orang-orang yang dianggap paling mampu, anggota tim lainnya berisiko tidak memperoleh kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kemampuan dan mengambil tanggung jawab.
Ia juga menyoroti praktik ketika pemimpin yang berpindah posisi selalu membawa orang kepercayaannya, dengan harapan pekerjaan dapat langsung didelegasikan kepada orang tersebut.
Dalam pandangan Alfa, pola seperti ini perlu dievaluasi karena dapat membuat organisasi terus bergantung pada individu tertentu, alih-alih mengembangkan kapasitas tim secara lebih luas.
Pemimpin seharusnya tidak hanya berfokus pada penyelesaian pekerjaan melalui orang yang sudah dianggap mampu. Mereka juga perlu mengembangkan anggota tim agar dapat mengambil tanggung jawab yang lebih besar.
Persoalan ini menjadi semakin penting ketika seseorang dipromosikan ke posisi yang lebih tinggi. Perubahan jabatan seharusnya diikuti perubahan cara memimpin, termasuk kemampuan mengembangkan orang dan memastikan pekerjaan dapat dijalankan oleh tim, bukan hanya oleh individu yang selama ini menjadi andalan.
Dari perspektif workforce analytics, kondisi tersebut memperlihatkan mengapa data kebutuhan tenaga kerja perlu dibaca bersama konteks organisasi. Angka headcount saja tidak cukup untuk menjelaskan apakah perusahaan kekurangan kapasitas. Perusahaan juga perlu memahami distribusi pekerjaan dan bagaimana kapasitas tim dimanfaatkan.
Cara Membuktikan Kebutuhan Tambahan Karyawan: Target, Proses, dan Beban Kerja
Saat ada tim yang meminta tambahan orang, pertanyaan yang selalu Alfa ajukan kepada unit kerja adalah apakah kebutuhan itu sudah ada secara tertulis dan berbasis bukti. Dalam praktiknya, Alfa memakai urutan pertanyaan yang sederhana. Ia selalu memulai dari target unit, bukan dari jumlah orang, baik untuk fungsi operasional maupun fungsi pendukung.
Langkah 1: Tanyakan Target dan Amanah Unit
Pertanyaan pertama yang ia ajukan adalah “Targetmu apa? Apa amanah yang diberikan terhadap unit kerjamu? And then proses-mu seperti apa?”. Setelah itu, ia menanyakan apakah target tahun berjalan tercapai.
Jawaban yang sering muncul adalah target tercapai, tetapi dengan harga mahal: tim tidak bisa berakhir pekan karena terus bekerja dan lembur. Respons Alfa: “Oke, tolong buktiin bener nggak tuh?” Prosesnya dibuka dulu sebelum klaim dipercaya.
Langkah 2: Buka dan Validasi Prosesnya
Sebelum angka beban kerja dipercaya, proses pembentuknya harus diperiksa. Alfa menekankan bahwa angka FTE hanya bermakna jika “Prosesnya sudah benar, tidak ada yang repetitif, tidak ada yang berulang, tidak ada yang redundant.”
Selain itu, intensitas pekerjaan, yaitu berapa lama satu pekerjaan diselesaikan berdasarkan proses tersebut, juga harus benar-benar sudah divalidasi. Ia menambahkan bahwa jika bicara efektivitas, semua ini idealnya didigitalisasi.
Langkah 3: Hitung FTE dan Lakukan Workload Analysis
FTE atau full-time equivalent mengonversi total beban kerja menjadi setara jumlah pekerja penuh waktu. Secara umum, FTE dihitung dengan membagi jam kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan seluruh pekerjaan dengan jam kerja standar satu karyawan penuh waktu.
Alfa mengakui pendekatan FTE berakar dari manufaktur yang sifatnya sangat rigid, sehingga punya banyak keterbatasan di perusahaan jasa dan knowledge work. Meski begitu, menurutnya “It’s enough untuk membuktikan kalau masalahmu itu bukan untuk nambah orang”.
Ambang yang ia pakai cukup tegas. Selama FTE per orang berada di kisaran satu hingga di bawah satu setengah, beban masih dianggap berada dalam kapasitas yang dapat diterima. Penambahan orang baru layak dipertimbangkan ketika angkanya sudah di atas satu setengah.
Alfa ingin menjaga FTE di angka satu, atau paling tinggi satu setengah. Sebaliknya, “Di bawah satu pun itu problematik artinya dia nggak optimal.”
Tabel berikut adalah ilustrasi editorial untuk memudahkan membaca ambang tersebut.
Angka ini baru titik awal. Seperti dijelaskan Alfa, angka FTE harus dibaca bersama proses yang membentuknya, bukan sebagai kesimpulan tunggal.
Langkah 4: Periksa Distribusi Beban di Dalam Tim
Karena ambang FTE yang dipakai Alfa dibaca per orang, distribusi beban di dalam tim perlu ikut diperiksa. Beban kerja tim secara keseluruhan mungkin terlihat terkendali, padahal pekerjaan menumpuk pada dua orang, sementara tiga anggota tim lainnya belum mendapat porsi pekerjaan yang optimal.
Jika polanya demikian, jawabannya bukan menambah orang, melainkan menata ulang pembagian tugas dan mengembangkan anggota tim yang selama ini kurang terlibat. Inilah titik temu antara angka FTE dan tanggung jawab pemimpin dalam mengelola tim.
Kapan Menambah Headcount Justru Tepat?
Pandangan Alfa bukan berarti setiap permintaan penambahan karyawan harus ditolak. Ada kondisi ketika perusahaan memang membutuhkan tenaga kerja tambahan, terutama ketika bisnis menghadapi kebutuhan baru yang tidak dapat dipenuhi oleh kompetensi yang sudah tersedia.
Misalnya, perusahaan mendapatkan proyek pembangunan terowongan yang menembus gunung, tetapi belum memiliki ahli terowongan (tunnel expert). Dalam situasi ini, kebutuhan tenaga kerja bukan sekadar karena tim yang ada merasa kewalahan, melainkan karena perusahaan membutuhkan keahlian khusus untuk menjalankan proyek tersebut.
Namun, keputusan merekrut tenaga ahli tetap perlu dilihat dari nilai bisnis yang dihasilkan. Alfa mencontohkan bahwa meskipun biaya untuk merekrut seorang ahli bisa sangat tinggi, investasi tersebut dapat dibenarkan apabila kehadirannya memungkinkan perusahaan memperoleh pendapatan yang jauh lebih besar. Dengan kata lain, biaya tenaga kerja perlu dibandingkan dengan potensi pendapatan yang dapat dihasilkan dari kebutuhan tersebut.
Pertimbangan lain muncul ketika perusahaan harus memenuhi tuntutan pemegang saham atau mandat regulasi. Alfa mencontohkan kebutuhan untuk menerapkan sistem kendali keuangan tertentu, sementara perusahaan belum memiliki talenta yang mampu menjalankannya. Jika kebutuhan tersebut tidak dipenuhi, perusahaan berpotensi menghadapi risiko hukum atau ketidakpatuhan yang dapat berujung pada kerugian finansial.
Menurut saya, ada tiga hal yang perlu dipertimbangkan dalam mengevaluasi kebutuhan tenaga kerja. Pertama, apakah investasi tenaga kerja tersebut dapat menghasilkan pendapatan bagi perusahaan? Kedua, apakah investasi tersebut dapat mengurangi biaya? Ketiga, apakah penambahan biaya tenaga kerja justru diperlukan untuk menghindari kerugian yang lebih besar, seperti risiko legal liability?
di PT Hutama Karya (Persero)
Dalam kondisi seperti ini, nilai investasi tenaga kerja tidak selalu diukur dari pendapatan yang dihasilkan secara langsung. Rekrutmen juga dapat menjadi cara untuk mengurangi biaya, mengendalikan risiko, dan mencegah kerugian yang lebih besar. Karena itu, kebutuhan tenaga kerja perlu dihitung berdasarkan kontribusinya terhadap tujuan bisnis dan risiko yang harus dikelola perusahaan.
Pertimbangan ini juga perlu mencakup bentuk hubungan kerja dan durasi kebutuhannya. Untuk pekerjaan berbasis proyek, misalnya, perusahaan dapat mempertimbangkan kontrak yang sesuai dengan periode proyek. Sementara itu, kebutuhan tenaga ahli untuk memastikan kepatuhan dan keberlanjutan suatu sistem mungkin memerlukan komitmen jangka panjang.
Artinya, perusahaan tidak cukup hanya menghitung biaya perekrutan awal, tetapi juga perlu memperhitungkan keseluruhan biaya tenaga kerja sesuai dengan bentuk dan durasi kebutuhan tersebut.
Data Tenaga Kerja sebagai Dasar Perencanaan Strategis
Sebelum menyetujui permintaan penambahan karyawan, HR dapat meninjau kembali beberapa aspek penting. Mulai dari memastikan target dan tanggung jawab unit sudah jelas, memetakan proses bisnis secara tertulis, hingga memvalidasi durasi dan volume pekerjaan yang harus diselesaikan.
Perhitungan FTE dan workload analysis kemudian dapat membantu memperkirakan kebutuhan kapasitas kerja, sementara pemeriksaan distribusi tugas menunjukkan apakah beban kerja sudah terbagi secara proporsional atau masih terkonsentrasi pada orang-orang tertentu.
Jika kebutuhan tenaga kerja memang belum dapat dipenuhi oleh kapasitas dan kompetensi yang tersedia, langkah berikutnya adalah menilai urgensi serta dampak bisnisnya.
HR bersama unit bisnis dan Finance perlu mempertimbangkan potensi pendapatan, efisiensi biaya, risiko yang dapat dihindari, serta keseluruhan biaya tenaga kerja sesuai dengan durasi kebutuhan. Dengan begitu, keputusan penambahan headcount memiliki dasar yang lebih jelas, baik ketika hasil analisis menunjukkan perlunya rekrutmen maupun ketika perbaikan proses menjadi prioritas.
Dari Analisis Kebutuhan Tenaga Kerja ke Perencanaan yang Lebih Terukur
Sebelum memutuskan penambahan karyawan, HR perlu memahami kebutuhan kapasitas kerja, distribusi beban kerja, dan kesesuaiannya dengan target bisnis. Fitur Manpower Planning dalam platform HCM Mekari Talenta dapat membantu perusahaan memetakan kebutuhan tenaga kerja, sehingga perencanaan headcount memiliki dasar yang lebih terstruktur.
Untuk melihat kondisi tenaga kerja secara lebih menyeluruh, fitur HR Analytics juga dapat membantu HR menganalisis data karyawan sebagai bahan pertimbangan dalam pengambilan keputusan. Pelajari solusi Mekari Talenta untuk enterprise.
Referensi
- Korn Ferry. (2025). The Vital Role of CHROs in 2025 (Korn Ferry 2025 CHRO Survey).
- Deloitte. (2024). 2024 Global Human Capital Trends.
