- Banyak program pelatihan karyawan belum memberikan dampak nyata karena tim L&D masih menghadapi tantangan operasional, mulai dari beban administrasi hingga evaluasi pembelajaran yang terbatas.
- Membangun learning ecosystem yang menggabungkan LMS dan coaching membantu organisasi mengelola pembelajaran secara lebih efisien sekaligus mendorong perubahan perilaku di tempat kerja.
Coba hitung dalam sebulan terakhir, berapa persen waktu tim HR dan Learning & Development di kantor Anda benar-benar terpakai untuk merancang program, menganalisis kebutuhan kompetensi, atau mengevaluasi dampak pelatihan?
Dan berapa persen habis untuk hal-hal seperti merekap absensi, mengirim materi lewat WhatsApp, atau mengingatkan peserta yang belum submit post-test?
Kalau jawabannya membuat sedikit tidak nyaman, Anda tidak sendirian.
Dalam sesi Building a Measurable and Sustainable Learning & Coaching Ecosystem yang diselenggarakan Mekari Talenta bersama Coachee360, Ricky Surya Putra, AVP HRBP Mekari, membuka datanya: rata-rata 70% waktu tim L&D terserap untuk aktivitas administratif dan koordinasi, sementara desain kurikulum, pekerjaan inti fungsi ini, cuma kebagian 15%.
Kalau tim Anda bekerja lima hari seminggu, kurang dari satu hari yang benar-benar dipakai untuk pekerjaan yang seharusnya jadi prioritas.
Banyak perusahaan menjawab masalah ini dengan satu solusi: beli LMS. Dan itu langkah yang benar, tetapi ternyata cuma menyelesaikan separuh masalah.
4 Masalah yang Membuat Tim L&D Terjebak di Roda Administrasi
Ricky memetakan pola yang hampir selalu sama di banyak organisasi.
Empat masalah ini yang paling sering muncul, dan kemungkinan besar familiar buat tim HR yang mengelola pelatihan secara manual.
1. Beban Administratif Menggerus Kapasitas Strategis
Setiap siklus pelatihan karyawan, mulai dari mengirim undangan, mencatat absensi, mendistribusikan materi, mengingatkan peserta, hingga merekap hasil evaluasi, harus dikerjakan berulang dari awal karena belum ada sistem yang merekam dan mengotomasi proses tersebut.
Kondisi ini bukan hanya membuat pekerjaan menjadi lebih lambat. Rekapitulasi manual juga meningkatkan risiko human error, seperti kesalahan input, duplikasi, maupun hilangnya data.
Selain itu, setiap PIC pelatihan sering kali menjalankan prosedur yang berbeda sehingga standar proses sulit dijaga.
Yang sering luput diperhatikan justru opportunity cost di balik pekerjaan administratif tersebut.
Ketika sebagian besar waktu habis untuk mengurus operasional pelatihan, tim Learning & Development kehilangan ruang untuk mengerjakan aktivitas yang memberikan dampak strategis bagi organisasi.
Misalnya melakukan learning needs analysis berdasarkan data kompetensi, memperbarui kurikulum agar tetap relevan, maupun mengevaluasi apakah pelatihan benar-benar menghasilkan perubahan perilaku dan peningkatan kinerja.
Baca Juga: Training Need Assessment (TNA): Jenis, Tahapan, & Cara Melakukannya
2. Data Pelatihan Tersebar di Mana-Mana
Menurut Ricky, hanya sekitar 22% organisasi yang sudah menggunakan LMS terpusat (seperti online LMS dari Mekari Talenta). Di banyak perusahaan, data pelatihan masih tersebar di berbagai platform.
Absensi disimpan di spreadsheet, materi berada di Google Drive, koordinasi dilakukan melalui WhatsApp atau email, sementara evaluasi menggunakan Google Form.
Akibatnya, organisasi kehilangan visibilitas terhadap progres pembelajaran secara real-time.
Ketika manajemen ingin mengetahui berapa persen karyawan yang telah menyelesaikan compliance training bulan ini, tim HR harus mengumpulkan dan memverifikasi data dari berbagai sumber terlebih dahulu.
Pertanyaan yang seharusnya dapat dijawab dalam hitungan detik akhirnya membutuhkan waktu berjam-jam.
Fragmentasi data juga menimbulkan konsekuensi lain.
Pada industri yang memiliki kewajiban kepatuhan tinggi, organisasi akan kesulitan membuktikan bahwa seluruh karyawan telah mengikuti pelatihan yang diwajibkan ketika menghadapi proses audit atau pemeriksaan regulator.
Selain itu, jalur pembelajaran karyawan baru menjadi sulit dipantau sehingga kesenjangan kompetensi pada masa onboarding sering kali baru diketahui setelah mereka mulai bekerja.
3. Kehadiran Tidak Sama dengan Pemahaman
Menurut Ricky, salah satu penyebab organisasi sulit membuktikan efektivitas pelatihan adalah karena evaluasi sering kali berhenti pada indikator yang paling mudah diukur, yaitu kehadiran atau kepuasan peserta.
Padahal, untuk mengetahui apakah investasi pelatihan benar-benar memberikan dampak, organisasi perlu mengevaluasi pembelajaran secara lebih komprehensif.
Salah satu kerangka yang umum digunakan adalah Model Evaluasi Kirkpatrick, yang membagi pengukuran efektivitas pelatihan ke dalam beberapa level berikut.
| Level Evaluasi Kirkpatrick | Fokus Pengukuran | Makna bagi Organisasi |
|---|---|---|
| Level 1: Reaction | Kepuasan peserta terhadap pelatihan | Menunjukkan bagaimana respons peserta, tetapi belum membuktikan bahwa mereka benar-benar belajar. |
| Level 2: Learning | Peningkatan pengetahuan dan keterampilan | Mengukur apakah peserta mengalami peningkatan kompetensi, misalnya melalui pre-test dan post-test. |
| Level 3: Behavior | Perubahan perilaku di tempat kerja | Menilai apakah hasil pembelajaran benar-benar diterapkan dalam pekerjaan sehari-hari. |
Ricky menekankan bahwa banyak organisasi masih berhenti di Level 1, padahal keputusan bisnis membutuhkan bukti yang lebih kuat.
Agar investasi pelatihan dapat dipertanggungjawabkan, tim Learning & Development perlu mampu mengukur tidak hanya kepuasan peserta, tetapi juga peningkatan kompetensi hingga perubahan perilaku setelah pelatihan.
4. Konsistensi Antar Cabang Sulit Dijaga
Menurut Ricky, tantangan berikutnya adalah menjaga konsistensi kualitas pelatihan di organisasi yang memiliki banyak cabang, pabrik, maupun tim yang bekerja secara remote.
Semakin terdistribusi sebuah organisasi, semakin sulit memastikan setiap karyawan menerima materi, standar, dan pengalaman belajar yang sama.
Akibatnya, kualitas penyampaian materi sangat dipengaruhi oleh kemampuan komunikasi, pengalaman, maupun interpretasi setiap trainer.
Variasi tersebut sering kali tidak terlihat, tetapi dapat menimbulkan ketidakkonsistenan dalam penguasaan kompetensi di seluruh organisasi.
Kondisi ini paling sering terlihat pada beberapa area berikut.
| Area | Dampak Ketidakkonsistenan |
| Onboarding | Karyawan baru di lokasi berbeda memperoleh pengalaman onboarding yang tidak setara sehingga kesenjangan kompetensi sejak hari pertama sulit dideteksi. |
| Compliance Training | Perubahan materi regulasi tidak selalu tersampaikan secara seragam ke seluruh unit, sehingga meningkatkan risiko ketidakpatuhan. |
| Product Knowledge | Tim sales atau frontliner di berbagai wilayah memiliki pemahaman produk yang berbeda-beda sehingga memengaruhi konsistensi layanan maupun kualitas penjualan. |
Akar Masalahnya: Infrastruktur Pembelajaran yang Belum Terintegrasi
Menurut Ricky, keempat gejala di atas sebenarnya bukan masalah yang berdiri sendiri-sendiri.
Semuanya muncul dari satu akar yang sama: belum adanya infrastruktur pembelajaran yang terintegrasi. Setidaknya ada empat penyebab yang paling sering ditemukan.
1. Learning Masih Dianggap sebagai Event, Bukan Proses
Banyak perusahaan memandang pelatihan sebagai kegiatan sesaat seperti workshop atau kelas tatap muka, sehingga investasi lebih banyak diarahkan ke penyelenggaraan acara, trainer, ruang pelatihan, konsumsi, dibanding membangun sistem yang memastikan proses belajar terus berlanjut setelah kelas selesai.
Padahal pengembangan kompetensi butuh proses yang berkelanjutan, bukan cuma berlangsung saat sesi pelatihan.
2. Proses Masih Bergantung pada Kombinasi Tools yang Terpisah
Zoom untuk penyampaian materi, WhatsApp untuk koordinasi, Google Form untuk evaluasi, spreadsheet untuk rekapitulasi.
Masing-masing tools bisa menjalankan fungsinya, tetapi karena tidak saling terhubung, tim L&D justru berubah jadi “penghubung” yang harus memindahkan data secara manual dari satu aplikasi ke aplikasi lain.
Semakin banyak titik manual, semakin besar risiko kesalahan data dan keterlambatan pelaporan.
3. Tidak Ada Ownership Data Pembelajaran
Trainer menyimpan materi, HR punya daftar peserta, atasan menyimpan hasil evaluasi, tim administrasi memegang laporan kehadiran.
Begitu manajemen minta gambaran menyeluruh soal efektivitas pembelajaran, tidak ada satu sumber data yang benar-benar lengkap untuk dijadikan acuan.
4. Investasi Masih Berfokus pada Konten, Bukan Infrastruktur
Perusahaan biasanya sudah cukup royal mendanai trainer dan modul pelatihan, tapi jarang berinvestasi pada sistem yang mengelola seluruh prosesnya.
Akibatnya tim L&D terus terjebak di pekerjaan operasional dan tidak sempat memikirkan kualitas program itu sendiri, kembali lagi ke masalah 70:15 di awal artikel ini.
Solusi untuk keempat masalah ini memang LMS (Learning Management System): otomasi end-to-end, dashboard terpusat, dan repository konten tunggal yang bisa diakses semua orang kapan saja.
Sampai di sini, semuanya masuk akal. Namun, ini baru menyelesaikan setengah dari pertanyaan yang lebih besar.
LMS Menyelesaikan Efisiensi, Bukan Perubahan Perilaku
Dr. Elisa Indriasari, Founder Coachee360, membuka sesinya dengan pertanyaan yang lebih tajam: perusahaan sudah bertahun-tahun berinvestasi pada pelatihan, karyawan datang ke kelas, mengerjakan pre-test dan post-test, dapat sertifikat, tetapi begitu kembali bekerja, tidak ada yang berubah.
Beberapa minggu kemudian, atau bahkan sampai laporan kuartalan, dampaknya tidak tercermin di mana pun.
Tantangan yang Muncul Begitu Karyawan Kembali Bekerja
Menurut Elisa, bukan pelatihannya yang buruk. Masalahnya, sebagian besar pelatihan berhenti pada transfer pengetahuan, bukan transfer perilaku.
Pembelajaran masih bersifat event-based alih-alih continuous improvement, keberhasilan diukur dari jumlah peserta dan jam pelatihan bukan perubahan kinerja, dan setelah training selesai nyaris tidak ada proses pendampingan.
HR sulit mengetahui apakah kompetensi yang dipelajari benar-benar diterapkan, dan manajer tidak punya alat untuk mendukung perkembangan tim secara berkelanjutan.
Coaching sebagai Penghubung antara Pengetahuan dan Penerapan
Inilah gap yang menurut Elisa tidak bisa ditutup dengan LMS saja, karena butuh sesuatu yang sifatnya conversation, bukan konten: coaching.
Dalam kalimatnya sendiri:
learning creates capability, sementara coaching creates transformation.
LMS membangun kapasitas lewat materi dan kurikulum. Coaching membangun perubahan lewat percakapan terstruktur yang membantu individu menemukan solusinya sendiri.
Elisa mendefinisikan coaching sebagai structured collaborative conversation yang membantu individu menemukan solusi, memaksimalkan potensi, dan mencapai tujuan yang ingin dicapai.
Enam Tahap Coaching: Dari Discover sampai Sustain
Prosesnya berjalan lewat enam tahap yang berkesinambungan:
- Discover — memahami kondisi dan tantangan yang sedang dihadapi.
- Define — menetapkan tujuan pengembangan yang ingin dicapai.
- Explore — menggali berbagai alternatif solusi dan perspektif.
- Decide — menentukan tindakan nyata yang akan diambil.
- Develop — mempraktikkan perubahan lewat refleksi dan pembelajaran berkelanjutan.
- Sustain — memantau perkembangan agar perubahan itu tetap konsisten dalam jangka panjang.
Enam tahap inilah yang membedakan coaching dari sekadar diskusi biasa: ada struktur yang memastikan percakapan berujung pada tindakan, bukan cuma berhenti di ruang obrolan.
Ironisnya, dari data yang disampaikan di sesi ini, hanya sekitar 5% aktivitas pengembangan SDM yang benar-benar berbentuk coaching.
Sisanya, hampir 95%, masih direpotkan oleh pekerjaan administratif, echo dari masalah yang sama diangkat Ricky di sesi pertama.
Kenapa Training Saja Tidak Cukup: Coaching, Training, dan Mentoring Itu Tiga Hal Berbeda
Banyak perusahaan memperlakukan coaching, training, dan mentoring sebagai satu hal yang sama, padahal tujuan dan hasilnya berbeda jauh.
Bedanya paling kentara saat dipraktikkan.
Training cocok untuk membekali regional manager baru dengan pengetahuan teknis soal perannya.
Namun, begitu dia mulai menjalankan peran itu dan menghadapi masalah nyata di lapangan, yang dibutuhkan bukan lagi materi tambahan, melainkan coaching untuk menggali kenapa masalahnya muncul dan bagaimana dia mengambil keputusan.
Mentoring berperan di jangka lebih panjang, biasanya lewat orang yang sudah punya pengalaman puluhan tahun di posisi serupa, membagikan perspektif dan arahan.
Contoh Nyata: First-Time Manager Tanpa Pendampingan
Elisa memberi contoh dari pengalamannya sendiri: dulu, ketika ditunjuk jadi manajer setelah lima tahun bekerja, dia tidak pernah mendapat pelatihan apa pun. Perusahaan menilai berdasarkan pengalaman kerja lalu langsung menempatkannya.
Yang terjadi kemudian adalah mindset yang belum berubah dari staf ke manajer, padahal peran manajer menuntut kemampuan mengambil keputusan, berkomunikasi, dan berkolaborasi dengan cakupan yang jauh lebih luas.
Training yang biasa diberikan untuk transisi semacam ini biasanya cuma menyentuh knowledge transfer, bukan behavior transfer, apalagi pendampingan berkelanjutan. Di titik inilah coaching mengisi ruang yang tidak bisa diisi kurikulum atau modul digital.
Baca Juga: 16 Jenis Metode Pelatihan Karyawan yang Efektif untuk Perusahaan
Membangun Ekosistem, Bukan Sekadar Membeli Alat: 4 Langkah Memulai
Baik Ricky maupun Elisa sepakat pada satu hal: LMS dan coaching bukan dua solusi yang bersaing, tetapi dua lapisan yang saling melengkapi.
LMS menyelesaikan sisi administrasi, standardisasi, dan visibilitas data. Coaching menyelesaikan sisi penerapan, refleksi, dan perubahan perilaku.
Tanpa LMS, tim L&D tenggelam di pekerjaan manual dan tidak sempat memikirkan strategi. Tanpa coaching, hasil pelatihan berhenti sebagai sertifikat yang tidak pernah benar-benar tercermin di pekerjaan sehari-hari.
Menutup sesinya, Ricky mengingatkan bahwa transformasi Learning & Development tidak harus dimulai dengan implementasi besar-besaran.
Yang lebih penting adalah membangun fondasi yang tepat sejak awal melalui empat langkah berikut.
1. Audit Kondisi Saat Ini
Petakan proses pelatihan yang sedang berjalan dan identifikasi aktivitas yang paling banyak menyita pekerjaan manual maupun berpotensi menimbulkan inkonsistensi.
Pada tahap ini, Ricky juga menyarankan organisasi menetapkan baseline sebelum implementasi, misalnya berapa jam yang dihabiskan tim untuk pekerjaan administratif setiap bulan atau berapa lama proses penyusunan laporan berlangsung.
Data awal ini akan menjadi pembanding untuk mengukur dampak implementasi sekaligus memperkuat justifikasi investasi kepada manajemen.
2. Tentukan Satu Program Pilot
Ricky merekomendasikan memulai dari program yang berulang dan sudah memiliki proses yang relatif terstandarisasi, seperti onboarding karyawan baru, sehingga manfaat implementasi lebih cepat terlihat.
3. Pastikan Kesiapan sebelum Eksekusi
Sebelum implementasi dimulai, pastikan organisasi memiliki pembagian ownership yang jelas, konten pembelajaran yang siap digunakan, serta dukungan dari manajemen agar proses adopsi berjalan lebih lancar.
4. Mulai dari Skala Kecil, lalu Perluas secara Bertahap
Setelah implementasi pada satu program atau satu departemen menunjukkan hasil yang diharapkan, organisasi dapat memperluas penerapannya ke unit lain secara bertahap.
Baca Juga: Training Center: Cara Membangun Pusat Pelatihan Karyawan yang Efektif
4 Pergeseran Strategis yang Akan Terjadi pada Peran Tim L&D
Ketika administrasi terautomasi lewat LMS dan penerapannya didampingi lewat coaching, yang terbuka bukan cuma efisiensi waktu, tapi kapasitas strategis tim L&D itu sendiri.
Menurut Ricky, empat pekerjaan ini yang sebelumnya sulit dilakukan karena keterbatasan waktu mulai bisa dijalankan secara optimal begitu beban administratif berkurang.
- Learning Needs Analysis — mengidentifikasi kesenjangan kompetensi berdasarkan data kinerja, bukan cuma permintaan ad hoc dari tiap divisi.
- Curriculum Architecture — menyusun learning journey yang terstruktur sesuai jabatan, level kompetensi, dan jalur karier.
- Data-driven Evaluation — menganalisis tren hasil pembelajaran, completion rate, hingga keterkaitannya dengan KPI bisnis.
- Internal Consulting — tim L&D berperan sebagai mitra bagi tiap unit bisnis dalam merancang strategi pengembangan kompetensi.
Indikator Keberhasilan yang Ikut Bergeser
Pergeseran ini juga mengubah cara organisasi mengukur keberhasilan fungsi L&D.
Indikator yang selama ini paling sering dipakai, jumlah pelatihan yang diselenggarakan, jumlah peserta, tingkat kehadiran, mulai digantikan pertanyaan yang jauh lebih relevan: seberapa besar peningkatan kompetensi yang berhasil dicapai, apakah terjadi perubahan perilaku setelah pelatihan, dan bagaimana dampaknya terhadap produktivitas maupun performa bisnis.
Pertanyaan-pertanyaan inilah yang mengubah posisi tim L&D dari fungsi administratif jadi strategic business partner yang bisa memberi rekomendasi berbasis data ke manajemen, bukan sekadar penyelenggara kelas.
