Organization Design: Panduan Strategis Merancang Organisasi Adaptif

Organizational redesign sudah menjadi bagian rutin dari kehidupan organisasi, tetapi keberhasilannya jauh dari universal. 

McKinsey juga mencatat bahwa redesign bukan proses yang singkat. 

Masalah organization design bukan sekadar menentukan struktur yang terlihat paling ideal di atas kertas. 

Desain yang baik harus menjawab bagaimana pekerjaan dilakukan, keputusan dibuat, unit-unit saling berkoordinasi, capability dibangun, hingga strategi benar-benar dieksekusi sehari-hari.

Artikel ini membahas organization design secara menyeluruh, mulai dari alasan melakukan redesign, jenis-jenis organizational design, contoh, prinsip, framework, tahapan, hingga cara mengevaluasi hasilnya.

Apa Itu Organization Design?

Organization design adalah proses merancang bagaimana organisasi disusun dan bekerja agar mampu mencapai tujuan strategisnya. Fokusnya bukan hanya menentukan siapa melapor kepada siapa, tetapi bagaimana berbagai elemen organisasi saling bekerja untuk menghasilkan kinerja.

Dalam praktiknya, organization design dapat mencakup struktur, peran, proses kerja, tata kelola, hak pengambilan keputusan, hubungan antarunit, kapabilitas, sistem kinerja, hingga cara perubahan tersebut diimplementasikan.

Karena cakupannya luas, penting untuk membedakan organization design dari dua istilah yang sering digunakan secara bergantian.

Dengan demikian, structure ≠ design. Struktur menjelaskan bentuk organisasi, sementara organization design menjelaskan bagaimana bentuk tersebut mendukung cara organisasi menciptakan nilai.

Perbedaan ini penting karena perubahan struktur tanpa perubahan cara kerja belum tentu menghasilkan perubahan kinerja. 

McKinsey menemukan bahwa redesign yang berhasil cenderung melampaui sekadar “lines and boxes” dan turut menangani performance management, decision rights, culture, talent, serta cara pekerjaan dilakukan.

Business processes menjadi salah satu area yang banyak ditargetkan, sementara management processes dan performance management juga sering menjadi bagian dari redesign.

Mengapa Organization Design Penting?

Strategi menentukan arah, tetapi organisasi membutuhkan mekanisme untuk menerjemahkan arah tersebut menjadi pekerjaan, keputusan, dan accountability.

Misalnya, ketika perusahaan ingin meningkatkan customer proximity, perubahan struktur saja belum tentu cukup. Organisasi mungkin perlu mengubah pembagian kewenangan, alur informasi, proses pengambilan keputusan, indikator kinerja, bahkan kapabilitas tim yang berinteraksi langsung dengan pelanggan.

Dengan pendekatan tersebut, organization design menjadi jembatan antara apa yang ingin dicapai organisasi dan bagaimana organisasi bekerja untuk mencapainya.

Organization Design Memengaruhi Kecepatan Pengambilan Keputusan

Keputusan yang harus melewati terlalu banyak layer dapat memperlambat organisasi. Sebaliknya, desentralisasi tanpa decision rights yang jelas dapat menghasilkan kebingungan dan konflik kewenangan.

Karena itu, desain organisasi perlu menjawab dengan eksplisit siapa yang memiliki kewenangan atas keputusan tertentu, siapa yang accountable, dan kapan keputusan perlu dieskalasikan.

Organization Design Menentukan Cara Unit Berkoordinasi

Ketika pekerjaan semakin lintas fungsi, struktur berbasis fungsi saja tidak selalu cukup. Organisasi membutuhkan mekanisme yang memungkinkan informasi, keputusan, dan pekerjaan bergerak melintasi batas unit.

Organization Design Semakin Relevan bagi Workforce Strategy

Perubahan teknologi juga membuat desain organisasi semakin dekat dengan pertanyaan mengenai workforce dan kapabilitas.

Perubahan teknologi dapat mengubah pekerjaan, keterampilan, pembagian aktivitas antara manusia dan teknologi, serta operating model. Karena itu, workforce planning dan organization design semakin sulit dipisahkan.

Dengan kata lain, organization design bukan pekerjaan administratif untuk memperbarui struktur. Ia membutuhkan perspektif mengenai strategi, pekerjaan, workforce, kapabilitas, dan perubahan organisasi secara bersamaan.

Kapan Organisasi Perlu Melakukan Organization Redesign?

Tidak setiap masalah organisasi membutuhkan redesign secara menyeluruh. Namun, ada kondisi tertentu yang menunjukkan bahwa desain organisasi saat ini mulai tidak lagi mendukung kebutuhan bisnis.

Karena redesign membutuhkan waktu, sumber daya, dan perubahan yang cukup besar, keputusan untuk melakukannya sebaiknya dimulai dari diagnosis masalah, bukan dari keinginan untuk mengganti struktur.

1. Ketika Strategi Berubah

Perubahan strategi hampir selalu berimplikasi pada kebutuhan desain organisasi yang baru. Ekspansi bisnis, perubahan business priorities, masuk ke market baru, atau perubahan portfolio produk adalah beberapa pemicu paling umum.

Ketika strategi bergeser tetapi struktur dan cara kerja dibiarkan tetap sama, gap antara strategi dan eksekusi akan semakin melebar. Organisasi berisiko menjalankan strategi baru dengan operating model lama yang tidak lagi relevan.

2. Ketika Growth Membuat Struktur Tidak Scalable

Pertumbuhan dapat menciptakan kompleksitas yang tidak terlihat ketika organisasi masih kecil. Jumlah layer bertambah, fungsi baru bermunculan, role mulai overlap, dan keputusan yang sebelumnya dapat dilakukan oleh satu pemimpin harus melewati beberapa level.

Jika kondisi ini berlangsung terlalu lama, organisasi dapat kehilangan kecepatan. Redesign dapat digunakan untuk mengevaluasi kembali span of control, layer, pembagian unit, role, serta decision rights.

3. Ketika Kolaborasi Antar-Unit Buruk

Silo menjadi sinyal penting ketika masalah organisasi bukan terletak pada satu fungsi, melainkan pada hubungan antarfungsi.

Worren et all. menemukan bahwa memahami pola kolaborasi dan pertukaran informasi antarunit merupakan salah satu tantangan paling signifikan dalam menganalisis organisasi saat ini. Informasi mengenai hubungan informal, interdependensi proses, dan pemanfaatan sumber daya juga sering kali tidak terlihat dari organizational chart.

Karena itu, jika masalah utama muncul pada handoff, koordinasi, atau aliran informasi, mengganti garis pelaporan saja kemungkinan tidak cukup.

4. Decision Rights Tidak Jelas

Masalah lain muncul ketika terlalu banyak orang merasa berhak mengambil keputusan yang sama atau tidak ada pihak yang benar-benar accountable.

Ketidakjelasan mengenai siapa yang memutuskan, siapa yang accountable, dan berapa banyak layer yang harus dilalui sebuah keputusan adalah gejala klasik desain organisasi yang bermasalah. Kondisi ini biasanya memperlambat eksekusi di hampir semua level.

Kejelasan decision rights bukan sekadar soal efisiensi rapat. Ini menentukan apakah organisasi bisa bergerak cepat saat menghadapi peluang atau ancaman yang butuh respons segera.

5. Workforce dan Capability Berubah

Perubahan workforce dapat membuat desain organisasi lama kehilangan relevansinya. AI menjadi salah satu contemporary trigger paling nyata untuk kebutuhan redesign saat ini. 

Perubahan capability yang dibutuhkan otomatis berimplikasi pada bagaimana pekerjaan dikelompokkan dan didistribusikan. Desain organisasi lama belum tentu masih relevan untuk menampung capability baru tersebut.

6. Operating Model Lama Tidak Lagi Mendukung Cara Kerja Baru

Cara organisasi menciptakan nilai dapat berubah tanpa disadari struktur organisasi ikut berubah.

Misalnya, organisasi mulai bekerja secara lebih lintas fungsi, menggunakan teknologi secara intensif, mengembangkan produk secara iteratif, atau memindahkan sebagian keputusan lebih dekat ke pelanggan.

Jika cara kerja baru bertabrakan dengan struktur lama, friction akan muncul. Organization redesign dapat digunakan untuk menyelaraskan kembali structure, process, governance, decision rights, dan capabilities dengan operating model yang dibutuhkan.

Jenis-Jenis Organizational Design

Ada berbagai jenis organizational design yang dapat digunakan sebagai pilihan struktur. Namun, tidak ada satu model yang secara otomatis paling baik untuk semua organisasi.

Jenis struktur perlu dipahami sebagai design options. Masing-masing memiliki kondisi ketika model tersebut dapat membantu, sekaligus trade-off yang perlu diperhitungkan.

1. Struktur Fungsional

Struktur fungsional mengelompokkan pekerjaan berdasarkan fungsi atau keahlian, seperti finance, marketing, sales, operations, technology, atau human resources.

Model ini cocok ketika organisasi membutuhkan spesialisasi yang kuat dan efisiensi dalam masing-masing fungsi.

Keuntungannya adalah expertise lebih mudah dikembangkan, standardisasi lebih mudah diterapkan, dan sumber daya dapat dikelola secara terpusat.

Namun, trade-off muncul ketika pekerjaan semakin membutuhkan kolaborasi lintas fungsi. Setiap fungsi dapat menjadi semakin fokus pada targetnya sendiri sehingga koordinasi horizontal membutuhkan mekanisme tambahan.

2. Struktur Divisional

Struktur divisional mengelompokkan organisasi berdasarkan dimensi bisnis tertentu, seperti produk, pelanggan, atau business unit, dengan masing-masing divisi memiliki fungsi pendukungnya sendiri. Model ini cocok untuk organisasi dengan lini bisnis yang cukup berbeda karakteristiknya.

Kelebihan utamanya adalah fokus dan akuntabilitas yang jelas per divisi. Risikonya, terjadi duplikasi fungsi antar divisi yang berpotensi meningkatkan biaya operasional secara keseluruhan.

3. Struktur Matriks

Struktur matriks menggabungkan lebih dari satu dimensi pengelompokan organisasi. Seseorang dapat memiliki hubungan dengan fungsi sekaligus business unit, produk, wilayah, atau proyek.

Model ini dapat membantu organisasi yang membutuhkan kombinasi antara functional expertise dan business ownership.

Trade-off utamanya adalah kompleksitas. Jika decision rights dan accountability tidak dirancang secara jelas, struktur matriks dapat menciptakan konflik prioritas, dual reporting, dan pengambilan keputusan yang lebih lambat.

Karena itu, matriks bukan sekadar menambahkan garis pelaporan kedua. Ia membutuhkan governance dan decision rights yang jauh lebih eksplisit.

4. Struktur Geografis

Struktur geografis mengelompokkan organisasi berdasarkan wilayah atau pasar. Model ini dapat relevan ketika kebutuhan pelanggan, regulasi, kondisi pasar, atau operating requirements berbeda secara signifikan antarwilayah.

Kelebihannya adalah keputusan dapat lebih dekat dengan konteks lokal. Namun, organisasi perlu mengelola trade-off antara local responsiveness dan global consistency.

Terlalu banyak desentralisasi dapat menciptakan duplikasi dan variasi proses. Sebaliknya, terlalu banyak sentralisasi dapat mengurangi kemampuan unit lokal merespons kebutuhan pasar.

5. Struktur Berdasarkan Produk atau Pelanggan

Dalam model ini, organisasi dikelompokkan berdasarkan produk, customer segment, atau kebutuhan pelanggan tertentu.

Pendekatan ini dapat memperkuat customer focus karena accountability lebih dekat dengan outcome yang ingin dihasilkan untuk kelompok pelanggan tertentu.

Namun, organisasi tetap perlu menentukan capability mana yang sebaiknya dimiliki masing-masing unit dan mana yang perlu dibangun secara bersama atau terpusat.

6. Struktur Berbasis Jaringan atau Tim

Struktur berbasis jaringan atau tim menggunakan hubungan yang lebih fleksibel dibandingkan hierarki tradisional.

Model ini dapat digunakan ketika pekerjaan membutuhkan kolaborasi lintas fungsi, expertise yang berubah-ubah, atau kemampuan untuk membentuk tim berdasarkan kebutuhan tertentu.

Keuntungannya adalah fleksibilitas dan kemampuan beradaptasi. Namun, fleksibilitas juga dapat meningkatkan kebutuhan terhadap clarity mengenai accountability, governance, dan decision rights.

Semakin fleksibel struktur, semakin penting organisasi memiliki mekanisme yang jelas untuk menentukan siapa yang mengambil keputusan dan bagaimana pekerjaan dikoordinasikan.

5 Prinsip Organization Design yang Perlu Menjadi Dasar Pengambilan Keputusan

Organization design akan lebih kuat ketika keputusan desain dibuat berdasarkan prinsip yang jelas. 

Prinsip ini berfungsi sebagai dasar untuk menilai berbagai alternatif, bukan sebagai template struktur yang harus selalu diikuti.

Prinsip 1 — Mulai dari Hasil Strategis

Organization design sebaiknya dimulai dari strategi dan outcome, bukan dari pertanyaan mengenai bentuk struktur yang ingin digunakan.

Tentukan strategi apa yang ingin dieksekusi, outcome apa yang perlu berubah, dan capability apa yang dibutuhkan organisasi untuk mencapainya.

Misalnya, jika prioritas strategis adalah mempercepat ekspansi, desain mungkin perlu memperkuat scalability dan decision-making. Jika prioritasnya adalah customer intimacy, desain mungkin perlu membawa decision rights lebih dekat kepada pelanggan.

Karena itu, sebelum membicarakan struktur, pastikan pihak yang mengambil keputusan memiliki pemahaman yang sama mengenai masalah yang ingin diselesaikan.

Prinsip 2 — Rancang Pekerjaan, Bukan Sekadar Struktur

Bagan organisasi hanya menunjukkan sebagian dari cara organisasi bekerja. Organization design perlu melihat pekerjaan apa yang dilakukan, proses mana yang paling kritis, bagaimana pekerjaan berpindah antarunit, di mana bottleneck terjadi, dan aktivitas mana yang mengalami duplikasi.

Karena itu, desain yang baik perlu menghubungkan struktur dengan workflow aktual. Perubahan satu unit dapat berdampak pada proses unit lain ketika pekerjaan mereka saling bergantung.

Prinsip 3 — Perjelas Hak Pengambilan Keputusan dan Hubungan Antarunit

Struktur yang terlihat sederhana belum tentu menghasilkan keputusan yang cepat. Organisasi perlu memperjelas siapa mengambil keputusan, siapa accountable, siapa perlu dikonsultasikan, serta bagaimana unit bekerja bersama ketika sebuah keputusan atau proses melibatkan lebih dari satu pihak.

Masalah koordinasi juga sering kali tidak terlihat dari bagan organisasi. Hubungan informal, interdependensi proses, dan aliran informasi dapat berbeda dari struktur formal.

Karena itu, organization design perlu merancang hubungan antarunit, bukan hanya unitnya.

Prinsip 4 — Evaluasi Desain Berdasarkan Kriteria yang Jelas

Sebelum memilih desain, tetapkan terlebih dahulu kriteria yang akan digunakan untuk membandingkan alternatif.

Kriterianya dapat mencakup kecepatan pengambilan keputusan, biaya, skalabilitas, akuntabilitas, kedekatan dengan pelanggan, tingkat pengendalian, hingga pengembangan kapabilitas.

Kriteria ini penting untuk mencegah organisasi memilih struktur hanya karena terlihat rapi atau familiar.

McKinsey menemukan bahwa ketika pemimpin menggunakan clear criteria untuk menilai outcome redesign, kemungkinan redesign dilaporkan berhasil lebih dari dua kali dibandingkan rata-rata.

Dengan demikian, alternatif desain dapat dinilai berdasarkan trade-off yang sama. Organisasi tidak hanya bertanya “mana yang paling bagus?”, tetapi “mana yang paling sesuai dengan tujuan dan constraint yang sudah ditetapkan?”

Prinsip 5 — Rancang untuk Adopsi dan Adaptasi di Masa Depan

Desain organisasi tidak selesai ketika struktur baru diumumkan ke seluruh perusahaan. Perubahan perlu diterjemahkan menjadi role transition, komunikasi, capability changes, leadership alignment, KPI, dan post-implementation review.

Perspektif ini semakin relevan karena organization design tidak selalu dapat diperlakukan sebagai proyek satu kali. 

Survei Organization Design Forum menunjukkan adanya pergeseran pemikiran menuju continuous design, dengan agility, resilience, dan flexibility semakin banyak dipandang sebagai tujuan desain organisasi. 

Namun, laporan tersebut juga menemukan bahwa praktik dan metodologi yang digunakan masih banyak berakar pada paradigma yang statis.

Artinya, desain perlu cukup kuat untuk memberikan kejelasan, tetapi cukup adaptif untuk berubah ketika strategi, teknologi, dan kebutuhan organisasi berubah.

Framework Organization Design: Apa Saja yang Perlu Didesain?

Organization design membutuhkan cara pandang yang lebih luas daripada struktur. Salah satu pendekatan praktis adalah melihat tujuh dimensi yang saling berhubungan.

Framework ini dapat digunakan sebagai alat diagnosis maupun sebagai checklist ketika mengevaluasi alternatif desain.

1. Strategi: Apa yang Harus Dicapai Organisasi?

Strategi menjadi titik awal karena organization design harus membantu organisasi mencapai outcome tertentu.

Tentukan prioritas strategis, sumber nilai, customer outcomes, dan kapabilitas yang menjadi pembeda. Setelah itu, terjemahkan kebutuhan tersebut ke dalam implikasi terhadap organisasi.

Pertanyaan pentingnya adalah: jika strategi berhasil, apa yang harus mampu dilakukan organisasi yang mungkin belum dapat dilakukan sekarang? Jawaban atas pertanyaan tersebut kemudian menjadi dasar untuk merancang dimensi lainnya.

2. Pekerjaan dan Proses: Bagaimana Nilai Diciptakan?

Petakan pekerjaan, aktivitas, dan proses utama yang menghasilkan nilai. Perhatikan bagaimana pekerjaan berpindah antarunit, siapa yang melakukan handoff, proses mana yang membutuhkan koordinasi tinggi, dan di mana terjadi bottleneck atau duplikasi.

Worren et all. menunjukkan bahwa informasi mengenai work process interdependencies dan resource utilization sering kali tidak mudah terlihat dari informasi formal organisasi.

Karena itu, analisis proses perlu melengkapi analisis organizational chart.

3. Struktur: Bagaimana Unit dan Peran Disusun?

Struktur menentukan bagaimana pekerjaan dikelompokkan dan bagaimana hubungan formal dibentuk.

Pada tahap ini, organisasi dapat mempertimbangkan functional, divisional, matrix, geographic, product/customer-based, atau team-based structure.

Namun, pilihan struktur sebaiknya merupakan konsekuensi dari kebutuhan strategi, pekerjaan, koordinasi, dan keputusan yang sudah dianalisis sebelumnya.

4. Hak Pengambilan Keputusan: Siapa Mengambil Keputusan Apa?

Tetapkan kewenangan secara eksplisit. Untuk setiap keputusan penting, organisasi perlu memahami siapa yang memiliki authority, siapa yang accountable, siapa yang perlu dilibatkan, dan kapan keputusan perlu dieskalasikan.

Dimensi ini sangat penting ketika organisasi ingin meningkatkan decision-making speed. Struktur yang lebih datar tidak otomatis menghasilkan keputusan lebih cepat jika kewenangan tetap tersentralisasi atau proses persetujuan tidak berubah.

5. Tata Kelola dan Hubungan Antarunit: Bagaimana Unit Berkoordinasi?

Tata kelola menentukan bagaimana unit bekerja bersama ketika pekerjaan tidak dapat diselesaikan oleh satu fungsi.

Mekanismenya dapat berupa forum koordinasi, governance bodies, alur komunikasi, mekanisme eskalasi, shared processes, maupun hubungan kerja lintas fungsi.

Worren et all. menemukan bahwa lebih dari separuh praktisi dalam surveinya menghadapi tantangan dalam memahami kolaborasi dan pertukaran informasi lintas unit.

Karena itu, semakin tinggi interdependensi antarunit, semakin penting mekanisme koordinasi dirancang secara eksplisit.

6. Talenta dan Kapabilitas: Keterampilan dan Kapabilitas Apa yang Dibutuhkan?

Desain organisasi membutuhkan orang dengan kemampuan yang sesuai. Identifikasi capability gaps, kompetensi yang perlu dibangun, role yang berubah, serta kebutuhan staffing yang muncul dari desain baru.

Dimensi ini semakin penting ketika teknologi mengubah pekerjaan. 

Organization design dan workforce planning karena itu perlu dilihat sebagai dua keputusan yang saling berkaitan.

Baca Juga: Competency Gap Analysis: Memetakan dan Menutup Kesenjangan Kompetensi

7. Kinerja: Bagaimana Efektivitas Desain Diukur?

Desain perlu memiliki indikator yang menunjukkan apakah organisasi benar-benar bekerja lebih baik setelah perubahan.

Indikator dapat mencakup keselarasan dengan strategi, efektivitas operasional, kejelasan organisasi, keberhasilan implementasi dan adopsi, hingga kinerja finansial.

ODF mengidentifikasi berbagai indikator keberhasilan organization design, termasuk strategy alignment, implementation/adoption, operational efficiency, organizational clarity, mechanisms for tracking success, dan financial performance.

Tahapan Organization Design dari Diagnosis hingga Implementasi

Organization design sebaiknya diperlakukan sebagai proses, bukan sekadar keputusan mengenai struktur akhir.

Worren et all, membedakan antara content dan process dalam organization design. Content berkaitan dengan model organisasi yang dikembangkan, sedangkan process berkaitan dengan bagaimana proses redesign direncanakan dan dijalankan. 

Studi tersebut menunjukkan bahwa praktisi memandang proses sebagai elemen yang sangat penting untuk keberhasilan redesign.

Berikut tahapan praktis yang menggabungkan pendekatan proses Worren dengan temuan McKinsey mengenai faktor keberhasilan redesign.

Tahap 1 — Menentukan Mandat Perancangan

Mulai dengan mendefinisikan mengapa redesign dilakukan. Tentukan masalah yang ingin diselesaikan, tujuan perubahan, ruang lingkup, stakeholder yang perlu terlibat, timeline, serta pihak yang memiliki kewenangan mengambil keputusan.

Worren memasukkan pembuatan common understanding mengenai project mandate, identifikasi stakeholder, serta pembentukan tim dengan kemampuan yang relevan sebagai bagian dari fase awal.

Tahap ini penting karena redesign yang terlalu luas akan sulit dikendalikan, sementara scope yang terlalu sempit dapat gagal menyelesaikan akar masalah.

Tahap 2 — Mendiagnosis Kondisi Organisasi Saat Ini

Sebelum membuat struktur baru, pahami bagaimana organisasi bekerja sekarang. Analisis strategi, struktur, peran, proses, pengambilan keputusan, tata kelola, kolaborasi, pemanfaatan sumber daya, dan kapabilitas.

Worren menjelaskan bahwa fase memahami kondisi organisasi saat ini dapat dilakukan melalui dokumen, wawancara dengan berbagai unit, workshop, data finansial, maupun survei kepada manajer.

Hal yang perlu diperhatikan adalah jangan hanya mengandalkan organizational chart. Struktur formal dapat menunjukkan reporting lines, tetapi belum tentu menunjukkan hubungan informal dan interdependensi proses yang sebenarnya.

Tahap 3 — Menetapkan Prinsip Perancangan

Setelah diagnosis, tetapkan prinsip yang akan digunakan untuk menilai desain.

Contohnya: “Struktur baru harus mempercepat pengambilan keputusan tanpa menghilangkan akuntabilitas.”

Prinsip tersebut kemudian diterjemahkan menjadi kriteria evaluasi yang dapat digunakan untuk membandingkan berbagai alternatif.

Tahap ini juga berfungsi untuk mencegah keputusan desain terlalu cepat diarahkan pada satu model yang sudah disukai stakeholder.

Tahap 4 — Mengembangkan Alternatif Desain

Jangan langsung mengunci desain pertama yang terlihat masuk akal. Kembangkan beberapa alternatif dan bandingkan berdasarkan strategic fit, cost, complexity, decision speed, capability, scalability, serta stakeholder impact.

Tujuannya bukan menghasilkan sebanyak mungkin opsi, tetapi memastikan keputusan tidak dibuat berdasarkan anchoring terhadap satu model.

Worren juga menemukan bahwa mengidentifikasi konsekuensi dari model alternatif merupakan tantangan yang cukup sering terjadi. 

Konsekuensi tersebut dapat berkaitan dengan koordinasi, penggunaan sumber daya, biaya, produktivitas, maupun employee morale.

Tahap 5 — Memilih dan Merinci Desain

Setelah alternatif dipilih berdasarkan kriteria yang sudah ditentukan, detailkan model hingga dapat dioperasionalkan.

Perincian dapat mencakup struktur, role, reporting lines, decision rights, interfaces, governance, KPI, serta capability yang dibutuhkan.

Worren memasukkan operationalizing the selected organizational model sebagai bagian dari implementasi, termasuk identifikasi role baru, sub-unit, interfaces, dan KPI.

Pada tahap ini, organisasi perlu memastikan bahwa desain tidak berhenti pada gambar struktur. Setiap kotak perlu memiliki peran, kewenangan, hubungan kerja, dan ukuran keberhasilan yang jelas.

Tahap 6 — Merencanakan Transisi dan Adopsi

Desain yang bagus tetap dapat gagal jika transisinya tidak dipersiapkan. Rencanakan komunikasi, leadership alignment, role mapping, staffing, capability building, sistem dan infrastruktur, serta intervensi perubahan yang diperlukan.

Worren menemukan bahwa implementasi tidak hanya berkaitan dengan staffing. Tahap ini juga mencakup operationalizing model, memastikan orang memahami rationale keputusan, serta membangun ownership terhadap model yang dipilih.

Tahap 7 — Mengukur dan Menyempurnakan Desain

Keberhasilan organization design perlu dilihat dari perubahan yang terjadi setelah desain diterapkan. 

Karena itu, evaluasi tidak cukup berhenti pada apakah struktur baru sudah berjalan, tetapi perlu melihat apakah pengambilan keputusan menjadi lebih cepat, peran semakin jelas, koordinasi membaik, dan outcome strategis yang ditargetkan benar-benar tercapai.

Gunakan indikator seperti decision-making speed, role clarity, cross-team workflow, productivity, cost, customer outcomes, strategic execution, employee adoption, dan organizational health.

ODF juga menunjukkan bahwa keberhasilan organization design tidak hanya dinilai dari satu ukuran.

Strategy alignment, implementation/adoption, operational efficiency, organizational clarity, mekanisme tracking, dan financial performance semuanya dapat menjadi bagian dari evaluasi.

Bagaimana Mengukur Keberhasilan Organization Design?

Keberhasilan organization design perlu diukur berdasarkan outcome yang ingin diperbaiki sejak awal.

Strategis

Pada level strategis, ukur apakah desain membantu organisasi menjalankan strategic priorities dan menghasilkan business outcomes yang ditargetkan.

Pertanyaan utamanya adalah apakah struktur, proses, dan capability yang baru benar-benar meningkatkan kemampuan organisasi dalam mengeksekusi strategi.

McKinsey menunjukkan bahwa alignment terhadap strategic objectives sejak awal memiliki hubungan kuat dengan keberhasilan redesign.

Operasional

Pada level operasional, ukur cycle time, bottleneck, productivity, serta kualitas koordinasi.

Jika redesign bertujuan mempercepat proses, perubahan harus terlihat dalam waktu yang dibutuhkan pekerjaan untuk berpindah antarunit atau keputusan untuk diselesaikan.

Ukuran operasional juga membantu membedakan antara perubahan struktur yang terlihat dengan perubahan cara kerja yang benar-benar terjadi.

Organisasional

Pada level organisasi, evaluasi role clarity, span of control, jumlah layer, decision rights, dan governance. Role clarity menjadi penting ketika redesign mengubah accountability atau membentuk unit baru.

McKinsey menemukan role definition termasuk elemen yang paling sering menjadi target redesign, sementara redesign yang berhasil lebih mungkin menangani decision rights dan elemen organisasi lainnya secara lebih menyeluruh.

People

Pada level people, lihat apakah organisasi memiliki capability yang dibutuhkan dan apakah desain benar-benar diadopsi.

Indikator dapat mencakup capability readiness, adoption, employee understanding, serta engagement.

Dimensi ini penting karena struktur baru dapat gagal bukan karena modelnya salah, tetapi karena orang tidak memahami alasan perubahan atau tidak memiliki kemampuan untuk bekerja dengan cara yang baru.

McKinsey menemukan bahwa redesign yang berhasil lebih memperhatikan perubahan mindset dan perilaku, sementara resistance juga lebih rendah dibandingkan redesign yang gagal.

Finansial

Pada level finansial, organisasi dapat melihat cost, revenue, margin, productivity impact, dan ROI. Namun, cost reduction bukan satu-satunya success metric.

Desain yang menurunkan biaya tetapi memperlambat keputusan, menurunkan customer outcomes, atau melemahkan capability strategis belum tentu merupakan desain yang lebih baik.

ODF menunjukkan bahwa financial performance memang merupakan salah satu indikator keberhasilan, tetapi berada bersama strategy alignment, implementation/adoption, operational efficiency, organizational clarity, dan mekanisme untuk melacak dampak.

Dengan pendekatan tersebut, pengukuran organization design tidak berhenti pada pertanyaan apakah biaya organisasi turun.

Pertanyaan yang lebih lengkap adalah apakah organisasi menjadi lebih mampu menjalankan strategi dengan struktur, proses, keputusan, kapabilitas, dan koordinasi yang lebih efektif.

Tantangan dalam Organization Design dan Cara Mengatasinya

Tabel berikut merangkum tantangan yang paling umum dijumpai dalam proyek organization design beserta respons yang bisa diambil. 

Sebagian besar tantangan ini sebenarnya bisa diantisipasi sejak tahap perencanaan awal, bukan baru disadari setelah proyek berjalan.

Worren menunjukkan bahwa challenge terbesar dalam proyek organization design mencakup estimasi waktu dan resource, memahami collaboration antarunit, aspek politik dalam organisasi, serta mengevaluasi apakah model baru menghasilkan efek yang diinginkan. 

Hampir enam dari sepuluh konsultan menyebut estimasi waktu dan resource sebagai tantangan yang sering atau selalu muncul.

Tantangan terkait evaluasi bahkan lebih tinggi lagi persentasenya. Lebih dari enam dari sepuluh konsultan menyebut mengevaluasi apakah model baru mencapai efek yang diinginkan sebagai tantangan yang sering muncul, menunjukkan bahwa fase implementasi sering kali kurang mendapat perhatian dibanding fase desain.

Komunikasi menjadi salah satu faktor pembeda yang cukup jelas di sini.

Peran HR dalam Organization Design

Organization design semakin membutuhkan kontribusi HR karena keputusan desain organisasi berdampak langsung pada pekerjaan, role, capability, workforce, dan sistem kinerja. 

Karena itu, kontribusi HR idealnya dimulai sejak organisasi mendefinisikan masalah dan mengevaluasi implikasi workforce dari berbagai alternatif desain, bukan setelah struktur ditetapkan.

• Workforce Analysis — Memetakan kebutuhan workforce, perubahan pekerjaan, capability gaps, serta implikasi teknologi terhadap role. PwC menemukan 71% organisasi berencana melakukan strategic workforce analysis dengan mempertimbangkan GenAI dan faktor eksternal.
• Job Architecture — Memastikan perubahan struktur diikuti scope, accountability, dan level role yang jelas, terutama ketika organisasi menyederhanakan layer atau menggabungkan fungsi.
• Role Design — Merancang role berdasarkan pekerjaan dan outcome yang dibutuhkan, termasuk tanggung jawab, decision rights, capability, dan hubungan dengan unit lain.
• Competency Mapping — Mengidentifikasi capability yang tersedia dan gap yang perlu ditutup melalui hiring, development, upskilling, reskilling, atau redeployment. PwC menemukan 87% organisasi mendorong upskilling, tetapi hanya sekitar separuh yang menilai L&D mereka cukup untuk kebutuhan masa depan terkait AI.
• Workforce Transition — Menerjemahkan desain baru ke dalam role mapping, staffing, workforce movement, dan capability building agar transisi dapat berjalan terstruktur.
• Perubahan dan Komunikasi — Membantu memastikan orang memahami alasan perubahan, dampaknya terhadap pekerjaan, cara pengambilan keputusan, dan bagaimana desain baru akan diterapkan.
• Performance Architecture — Menyesuaikan KPI, target, dan performance management dengan accountability serta outcome baru agar sistem kinerja mendukung desain organisasi yang diterapkan.

Dukung Organization Design yang Lebih Efektif dengan Mekari Talenta

Organization design membutuhkan visibilitas terhadap workforce, role, capability, dan performance agar perubahan struktur dapat diterjemahkan ke dalam cara kerja yang lebih efektif.

Mekari Talenta membantu perusahaan mengelola berbagai proses HR secara lebih terintegrasi dalam satu platform.

Mekari Talenta adalah software HCM terintegrasi yang dirancang untuk membantu perusahaan dengan 2.000 hingga 10.000+ tenaga kerja mengelola berbagai kebutuhan workforce secara end-to-end dalam satu platform.

Dengan data dan proses HR yang terintegrasi, perusahaan dapat memiliki fondasi yang lebih kuat untuk mendukung perencanaan workforce, pengelolaan role dan talent, hingga performance management seiring perubahan organisasi.

Dengan Mekari Talenta, perusahaan dapat:

• Mengelola data dan informasi workforce secara lebih terstruktur.
• Mendukung perencanaan dan pengelolaan workforce sesuai kebutuhan organisasi.
• Menghubungkan pengelolaan talent dan performance dengan kebutuhan bisnis.
• Memperoleh visibilitas yang lebih baik untuk mendukung pengambilan keputusan terkait workforce.

Tertarik membangun organisasi yang lebih siap menghadapi perubahan? Hubungi tim Mekari Talenta untuk mengetahui solusi yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan Anda.

Referensi

1. McKinsey & Company. (2014). The secrets of successful organizational redesigns: McKinsey Global Survey results.
2. Organization Design Forum. (2026). Organization design practitioner survey.
3. PwC. (2026). CHRO survey: Building the workforce of the future. PwC Belgium.
4. Worren, N., van Bree, J., & Zybach, W. (2019). Organization design challenges: Results from a practitioner survey. Journal of Organization Design, 8, Article 13. https://doi.org/10.1186/s41469-019-0053-x