- Apa yang diharapkan karyawan dari perusahaan sebenarnya tidak berubah drastis, yang berubah adalah cara organisasi memenuhi ekspektasi itu, kata EVP Human Capital Strategy BRI, Suryo Sasono, dan CHRO Bina Artha, Fitria Widyaswara.
- Baik BRI (200.000+ karyawan) maupun Bina Artha (4.000 karyawan) sama-sama sampai pada kesimpulan yang sama meski skalanya jauh berbeda: kebijakan HR boleh seragam, tapi employee experience harus disesuaikan dengan siapa yang dihadapi.
Pertanyaan pembuka dalam Fireside Chat “What Today’s Workforce Really Wants (And Why It Keeps Changing)” di The Economic Times Future Forward Indonesia 2026 sederhana tapi menantang: apa yang diharapkan karyawan dari perusahaan hari ini? Apakah ekspektasi mereka yang benar-benar berubah, atau cara organisasi memenuhi ekspektasi itu yang harus berubah?
Sesi ini berlangsung pada 25 Juni 2026 di Pullman Jakarta Indonesia Thamrin CBD. Mekari Talenta turut hadir sebagai Gold Partner dalam acara tersebut, mendukung diskusi mengenai transformasi HR dan masa depan dunia kerja.
Moderator Cornelius Pantow melempar pertanyaan itu ke dua panelis dengan skala organisasi yang jauh berbeda: Suryo Sasono, Executive Vice President of Human Capital Strategy & Talent Management Bank BRI, yang mengelola lebih dari 200.000 karyawan; dan Fitria Widyaswara, Chief Human Resources Officer Bina Artha Ventura, perusahaan multifinance dengan sekitar 4.000 karyawan yang fokus melayani nasabah perempuan pelaku usaha mikro.
Jawaban keduanya, secara mengejutkan, sama: keduanya. Ekspektasi karyawan memang bergeser, tetapi cara organisasi mendapatkan loyalitas mereka juga harus ikut bergeser.
“The answer is always both,” kata Suryo Sasono.
Data yang Mengejutkan: Berapa Attrition Rate BRI?
Untuk menjawab pertanyaan tentang apa yang sebenarnya diharapkan karyawan dari perusahaan, Suryo Sasono tidak langsung berbicara soal gaji, benefit, atau fleksibilitas kerja
Ia justru mengajak audiens menebak satu angka: berapa tingkat employee attrition sukarela BRI?
Setelah beberapa kali tebakan meleset, jawabannya diungkap: hanya 1,6%.
Yang lebih menarik, atrisi karena karyawan pensiun justru lebih besar dibanding atrisi karena resign sukarela.
Menurut Suryo, ini menunjukkan fenomena yang ia sebut “lifetime employment” — begitu seseorang bergabung dengan BRI, mereka cenderung bertahan seumur karier mereka.
Fenomena ini, menurutnya, juga masih bertahan di generasi yang lebih muda, meski dengan bentuk ekspektasi yang berbeda.
Karyawan generasi baru di kantor pusat menginginkan lebih banyak variasi dalam cara mereka bekerja, tidak ingin terkurung di satu departemen saja, melainkan berharap mendapat rotasi proyek dan pengalaman berbeda, misalnya rotasi antar-departemen setiap enam bulan.
Namun, pola dasarnya tetap sama: begitu masuk, mereka pun cenderung merasa sedang membangun karier jangka panjang di perusahaan tersebut.
Satu perbedaan yang Suryo soroti adalah generasi baru cenderung lebih vokal, sebagian besar karena pengaruh media sosial.
Perubahan ini kemudian turut memengaruhi ekspektasi dan cara generasi yang lebih dulu bekerja memandang organisasi.
Angka attrition tersebut menjadi semakin menarik jika melihat skala organisasi yang dikelola BRI.
Secara organik, BRI memiliki sekitar 90.000 karyawan, dan jumlahnya meningkat menjadi sekitar 120.000 orang jika termasuk tenaga alih daya (outsourcing).
Jika digabungkan dengan Pegadaian dan PNM sebagai bagian dari grup BRI, total tenaga kerja yang dikelola mencapai lebih dari 200.000 orang.
Menurut Suryo, hanya Kepolisian Republik Indonesia yang memiliki jumlah personel lebih besar.
Dengan skala sebesar itu, setiap kebijakan HR yang diterapkan BRI akan berdampak pada ratusan ribu karyawan sekaligus, sehingga menjaga tingkat attrition sukarela tetap rendah menjadi tantangan yang tidak sederhana.
Apa yang Sebenarnya Diharapkan Karyawan dari Perusahaan? Jawabannya Tergantung Posisi Mereka
Salah satu insight paling praktis dari sesi ini adalah bagaimana Suryo Sasono membedah pertanyaan “apa yang diharapkan karyawan dari perusahaan” menjadi dua kelompok dengan kecepatan ekspektasi yang sangat berbeda.
Kandidat yang Belum Bergabung: Ekspektasinya Cepat Berubah Mengikuti Tren
Suryo memberi contoh personal: dulu, jika seorang fresh graduate mendapat dua tawaran kerja dengan gaji sama —satu dari BRI, satu dari startup yang bahkan belum pernah mereka dengar namanya— kebanyakan akan memilih startup, semata karena terasa lebih keren dan menarik.
Sekarang, dalam kondisi ekonomi saat ini, orang justru cenderung memilih BRI. Ia menyebut pola ini selalu dinamis, tidak pernah konstan, bergantung pada kondisi ekonomi dan apa yang sedang dianggap “keren” saat itu.
Ia mencontohkan bagaimana bertahun-tahun lalu, bekerja di perusahaan migas dianggap prestisius, sementara sekarang fresh graduate cenderung menghindarinya karena isu ESG.
Kesimpulannya: bagi orang yang belum bergabung, ekspektasi mereka sangat dipengaruhi tren di luar organisasi, sehingga employer branding perlu disesuaikan tergantung profil kandidat yang ingin ditarik: apakah menawarkan kebebasan dan dampak bagi kandidat dari luar negeri, atau menawarkan pesan yang sangat berbeda untuk kandidat yang akan ditempatkan di cabang-cabang desa.
Karyawan yang Sudah Bergabung: Ekspektasinya Justru Lebih Konsisten
Begitu seseorang sudah bergabung dan berada di dalam sistem, menurut Suryo, ekspektasi mereka jadi jauh lebih konsisten: mereka ingin punya manajer yang bisa diajak bicara, lingkungan kerja yang suportif, dan perlakuan yang adil.
Ketiga hal ini relatif konstan sepanjang siklus karier mereka di organisasi, dan cenderung tidak berubah drastis meski tren di luar terus bergeser.
Pandangan tersebut diperkuat oleh Fitria Widyaswara. Menurutnya, perubahan terbesar yang ia lihat bukan terletak pada apa yang diinginkan karyawan, melainkan pada cara mereka memandang hubungan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.
Jika sebelumnya kehidupan sering kali menyesuaikan pekerjaan, kini banyak karyawan berharap pekerjaanlah yang dapat menyesuaikan dengan kehidupan mereka.
Temuan itu juga tercermin dari survei rutin yang dilakukan Bina Artha terhadap sekitar 4.000 karyawan dan 500.000 nasabahnya.
Hasilnya menunjukkan bahwa ekspektasi karyawan kini tidak lagi terbatas pada gaji dan benefit.
Mereka juga semakin memperhatikan aspek wellbeing, fleksibilitas kerja, dan lingkungan yang mampu mendukung produktivitas dalam jangka panjang.
Kebijakan HR Harus Konsisten, tetapi Employee Experience Tidak Harus Seragam
Bagi Suryo, perbedaan ekspektasi tersebut bukan berarti perusahaan harus membuat kebijakan yang berbeda untuk setiap kelompok karyawan. Dalam organisasi sebesar BRI, hal itu justru tidak mungkin dilakukan.
Dengan lebih dari 6.000 cabang dan ratusan ribu karyawan, seluruh kebijakan inti, mulai dari jenjang karier, sistem kompensasi, hingga aturan perusahaan, harus berlaku secara konsisten di seluruh organisasi.
Diferensiasi tentu masih dimungkinkan dalam batas tertentu. Namun, jika perlakuan yang berbeda diberikan secara berlebihan, diferensiasi dapat berubah menjadi diskriminasi.
Karena itu, bagi Suryo, yang perlu disesuaikan bukanlah kebijakannya, melainkan employee experience yang dirasakan setiap karyawan.
Ia memberikan contoh yang menarik. Lulusan baru dari ITB, UI, atau UGM yang bekerja di kantor pusat mungkin mencari variasi proyek, kesempatan belajar, dan pekerjaan yang bermakna.
Sebaliknya, seorang mantri BRI di daerah memiliki ekspektasi yang berbeda. Bagi mereka, atribut seperti seragam, kendaraan dinas, atau status sebagai pegawai BRI menjadi simbol pencapaian dan kebanggaan di lingkungan tempat tinggalnya.
Artinya, meskipun sama-sama berasal dari Generasi Z, kebutuhan dan motivasi mereka bisa sangat berbeda.
Yang perlu berubah bukan kebijakan HR, melainkan cara organisasi menghadirkan pengalaman kerja yang relevan bagi masing-masing kelompok karyawan.
“Every Manager is a People Manager”: Framework Desentralisasi HR ala BRI
Jika employee experience memang harus disesuaikan untuk setiap kelompok karyawan, pertanyaan berikutnya menjadi: siapa yang bertanggung jawab melakukannya?
Menurut Suryo, di sinilah banyak organisasi masih keliru. Ketika membahas employee experience, perhatian sering kali langsung tertuju pada HR.
Padahal, pihak yang paling menentukan pengalaman kerja sehari-hari justru adalah manajer langsung.
Karena itu, ia memperkenalkan prinsip “every manager is a people manager.” Dalam pendekatan ini, HR tidak menjadi satu-satunya pihak yang bertanggung jawab mengelola manusia.
HR menetapkan kebijakan, sistem, dan kerangka kerja yang konsisten, sementara para manajer bertugas menerjemahkannya menjadi pengalaman kerja yang sesuai dengan kebutuhan anggota timnya.
Suryo juga mengkritisi pola pikir yang masih banyak ditemui di organisasi, yaitu menganggap seluruh persoalan terkait karyawan sebagai tanggung jawab HR.
Padahal, persoalan seperti underperformer, proses rekrutmen yang lambat, hingga pengembangan talenta juga membutuhkan keterlibatan aktif dari para manajer.
Rekrutmen, misalnya, tidak hanya menjadi tanggung jawab HR. Hiring manager juga perlu membangun hubungan dengan kandidat dan berperan aktif dalam proses seleksi.
Menurutnya, pendekatan ini membuat fungsi HR jauh lebih scalable, terutama di organisasi yang memiliki ratusan ribu karyawan.
HR tidak harus menjadi pusat dari seluruh interaksi dengan karyawan, tetapi berperan sebagai policymaker dan enabler, sementara para manajer menjadi people manager yang bertanggung jawab menghadirkan employee experience dalam keseharian timnya.
Employer Branding Tidak Bisa Menggunakan Pendekatan yang Sama untuk Semua Talenta
Sementara BRI menghadapi tantangan skala nasional, Bina Artha menunjukkan bagaimana prinsip yang sama berlaku, meski dengan skala dan konteks yang jauh lebih kecil.
Transformasi Bina Artha: dari Ruang Meeting Formal Ala Bank Tradisional Jadi Ruang Terbuka untuk Menarik Talent Fintech
Fitria Widyaswara menceritakan tantangan menarik talent di Bina Artha, yang populasi karyawan seniornya banyak berasal dari generasi baby boomer hingga generasi X, sementara pasca-pandemi perusahaan perlu membuka lebih banyak posisi di bidang teknologi untuk mempercepat proses kerja dan mendukung kerja jarak jauh.
Masalahnya, kandidat muda dari latar belakang fintech sering merasa asing dengan suasana kerja institusi keuangan tradisional: ruang meeting yang formal, harus berhadapan dengan orang-orang senior saat wawancara.
Bina Artha kemudian secara sengaja mengubah tata ruang kantornya —meruntuhkan sekat ruang meeting formal menjadi ruang yang lebih terbuka— sekaligus mengubah cara mereka berkomunikasi dan mewawancarai kandidat.
Hasilnya, Bina Artha berhasil menarik talent dari latar belakang fintech yang sebelumnya sulit dibayangkan bekerja berdampingan dengan bankir konvensional, dan kedua kelompok (generasi senior maupun pendatang baru) akhirnya sama-sama merasa diuntungkan dari perubahan ini.
Konsep “Phygital” — Kombinasi Kedekatan Fisik dengan Nasabah dan Efisiensi Digital
Bina Artha melayani nasabah yang sebagian besar perempuan pelaku usaha mikro, yang menurut Fitria sangat bergantung pada hubungan personal dengan petugas lapangan (loan officer) mereka.
Karena itu, kedekatan fisik —Fitria menyebutnya physical proximity— tetap krusial: nasabah perlu bertemu langsung dengan loan officer dan membangun hubungan baik.
Di sisi lain, Bina Artha juga membekali para loan officer ini dengan teknologi digital untuk mempercepat proses kunjungan, pelaporan transaksi, hingga menggantikan pencatatan manual berbasis kertas.
Kombinasi keduanya inilah yang oleh Fitria disebut sebagai “phygital” —physical plus digital— yang membuat waktu pemrosesan (turnaround time) jadi jauh lebih cepat, sekaligus tetap mempertahankan sentuhan personal yang membuat nasabah merasa diistimewakan.
Studi Kasus: Kebijakan Tanpa Kerja Weekend untuk 70% Karyawan Gen Z
Kenapa Bina Artha Menjadikan “Tidak Perlu Masuk Sabtu-Minggu” sebagai Bagian dari Employer Branding
Salah satu jawaban paling konkret atas pertanyaan “apa yang diharapkan karyawan dari perusahaan” datang dari kebijakan terbaru Bina Artha.
Karena sekitar 70% populasi karyawannya adalah Gen Z, dan ekspektasi mereka terhadap keseimbangan hidup dan kerja sangat tinggi, Bina Artha menjadikan kebijakan tanpa kerja di akhir pekan sebagai salah satu target dan value proposition perusahaan.
Menurut Fitria, ini bukan sekadar kebijakan internal, tapi juga bisa dijadikan bagian dari employer branding saat merekrut: perusahaan bisa menyampaikan ke kandidat bahwa bekerja di sektor keuangan tidak selalu berarti harus masuk kerja di akhir pekan.
Prinsipnya: Selama Target Tercapai, Cara Kerja Fleksibel
Syaratnya sederhana: selama target tercapai dan beban kerja bisa dioptimalkan, karyawan bebas mengatur strategi mereka sendiri untuk menyelesaikan pekerjaan di hari kerja, bukan di akhir pekan.
Fitria menyebut hasil dari pendekatan ini saling menguntungkan, karena karyawan mendapat keseimbangan hidup-kerja yang lebih baik dan lebih bahagia, manajemen juga senang, dan pada akhirnya performa bisnis pun lebih baik karena ditopang karyawan yang bahagia dan produktif.
Moderator Cornelius Pantow menyimpulkan pendekatan ini dengan satu ungkapan sederhana: “memanusiakan manusia” —sebuah frasa yang langsung disetujui Fitria.
Roadmap Praktis: Cara Menyesuaikan Employee Experience Tanpa Mengubah Kebijakan HR
Dari kombinasi insight BRI dan Bina Artha, ada tiga langkah praktis yang bisa diadaptasi tim HR dari skala organisasi mana pun untuk menjawab apa yang diharapkan karyawan dari perusahaan mereka masing-masing.
Langkah 1 — Bedakan Kebijakan HR dan Employee Experience
Ikuti prinsip BRI: kebijakan besar seperti struktur karier dan grade kompensasi harus konsisten untuk semua orang demi menghindari diskriminasi, tapi bagaimana kebijakan itu dijalankan sehari-hari di lapangan boleh —bahkan harus— disesuaikan oleh manajer masing-masing tim.
Langkah 2 — Kembangkan Peran Manajer sebagai People Manager
Selama masalah “orang” masih otomatis dilempar semua ke HR, fungsi HR tidak akan pernah scalable.
Bekali manajer dengan kemampuan coaching dan pendekatan personal, sehingga mereka bisa menjadi pemegang employee experience yang sesungguhnya, seperti yang diterapkan BRI.
Langkah 3 — Sesuaikan Employer Branding dengan Target Talenta
Ekspektasi kandidat dapat berbeda bergantung pada latar belakang, lokasi, maupun tahap karier mereka.
Karena itu, pesan employer branding perlu disesuaikan dengan segmen yang ingin dituju, seperti yang dilakukan BRI dalam menarik talenta untuk kantor pusat dan cabang, maupun Bina Artha saat merekrut talenta dari industri fintech.
Kesimpulan
Apa yang diharapkan karyawan dari perusahaan sebenarnya tidak banyak berubah. Mereka tetap ingin dipahami, didukung, dan diberi alasan untuk bertumbuh bersama organisasi.
Yang benar-benar berubah adalah cara organisasi memenuhi ekspektasi itu, dan seberapa cepat mereka bisa menyesuaikan diri di tengah skala dan konteks yang sangat beragam.
BRI dengan 200.000 lebih karyawan dan Bina Artha dengan 4.000 karyawan menunjukkan dua ujung spektrum yang sama-sama membuktikan satu hal: organisasi yang menang di masa depan bukanlah yang memiliki kebijakan paling banyak, melainkan yang paling mampu mendengarkan, beradaptasi, dan menciptakan pengalaman kerja yang benar-benar bermakna bagi orang-orang di dalamnya.
